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第21章 创新 (2)

采用黏土颗粒作为猫房铺,反倒使这种小动物变成更受人欢迎的宠物了,同时,洛厄也因此而变得富有。仅仅在1995年洛厄去世前的两三年时间内,“猫房铺”的销售价值就达到了两亿美元。也许正是洛厄的发明所带来的生存条件的改善,最终使猫取代狗成为在美国最受欢迎的宠物。

营销智慧:

用心、细心、留心,你一样也可以把微乎其微的东西变成财富。

偕老同穴

一位日本商人带着新婚妻子去菲律宾旅行。有一天,他们去逛跳蚤市场,发现有一种东西很受当地人的欢迎。这东西价格便宜,最贵的也只不过一美元一对。他妻子发现后,爱不释手。她叫商家用精美的盒子一包一包装好,他们一口气买下十几对带回日本。一回家,商人和妻子就把这种东西分赠给自己的亲朋好友。奇怪的是,这种东西一送出去亲戚朋友又纷纷上门讨要,而且向他们打听买这种东西的商店,也想买一些送给自己的亲戚朋友。但找遍整个日本,也没有这种东西出售。

其实,那只是生长在热带海上的一种普通小虾,它自幼从石头缝中爬进去,然后在里面成长为无法出来的雌雄虾,关在石头里终其一生。

日本商人一看此物这么受人欢迎,就专程飞往菲律宾进口大批雌雄虾回日本,然后以“偕老同穴”命名,把它进行精美包装出售。购买者认为这种虾能给新婚夫妇带来幸福。即使不是自己结婚,他们也会作为礼物买上一两对送给结婚的亲朋好友。意想不到的是,这种虾一摆上台,便供不应求。最后,进口价格仅仅为一美元的东西,一下子竟卖到270美元的天价。

日本商人的成功,既非工艺复杂,也非高成本投入得到丰厚回报。它是一种意念的创意。他抓住了雌雄虾这种爱情专一、从一而终的独特象征,以爱情为主题,大肆做人虾合一的意念宣传。这种意念宣传正好吻合了消费者渴求幸福美满的心态。

在菲律宾来来往往观光旅游的旅客成千上万,相信看到“雌雄虾”的也绝非少数,日本商人的成功无非在常人发现的基础上更有独到的发现,抓住了机遇,再牢抓不放。

营销智慧:

营销是一门需要想像力的艺术,一个成功的营销者需要具有敏捷的思维、奇妙的创意和智慧的头脑。

得不偿失

1978年,公司起用布莱思·戴森为可口可乐美国分公司经理,戴森试图突破传统,尝试一种新的软饮料——节食可口可乐。

1981年春,为了迎战自己的强劲对手百事可乐,在新任少壮派领导人戈伊祖艾塔支持下,戴森开始组织实施节食可口可乐的研究。这项计划被称为“哈佛计划”。次年8月份,节食可口可乐在全国推出,并以较大的销售额迅速占领了市场。百事可乐受到极大的冲击。

然而就在这个时候,公司又出现了重大失误。

1985年4月,戈伊祖艾塔向新闻界宣布,公司决定对可乐配方进行修改,生产一种新可口可乐,以挽回因甜度不够而失去的市场。

新可口可乐上市,在饮料市场上引起轩然大波。来自老顾客的抗议电报和信件像雪片一样飞往可口可乐总部。亚特兰大总部的接线员们每天要记录1 500个电话,几乎都是要求恢复老可口可乐配方的。修改还是恢复“7X”配方的论战成为报纸的头条新闻和电视新闻报道的新话题。包装商们声称,如果这种不利的宣传继续下去,可口可乐无论以何种名称出现,都会面临失去市场份额的危险,有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场,再想收复失地就要困难得多了。

可口可乐咬着牙支持了三个月后,不得不再次宣布公司将恢复原配方,命名为经典可口可乐,新可口可乐也将继续销售。在重新问世之后的六个月,经典可口可乐又成为全国第一位的软性饮料,以将近3:1的优势超过了新可口可乐。

任何产品不可能一成不变,它们都会在不断改进中适应市场。可问题在于该不该公开宣布这种改进,这其中有很大的技巧。顾客的心理都有一种信任惯性,尽管各种试验都表明新可乐的口味并不错,但消费者只想维持正宗真品的信誉,抗拒接受新可乐。

尽管可口可乐公司迅速挽回了因修改配方的失误所造成的损失,但在新产品的开发中又出现了失误。

可口可乐在不到一年的时间内连续推出四种新产品:三种含咖啡因型可乐和节食可口可乐。再加上经典可口可乐、新可口可乐等,共有八种不同口味的新产品,同时出现在市场上。

消费者们几乎被弄晕了头,就连可口可乐的一些老顾客对它也不耐烦。

有这样一段对话,颇耐人寻味:

“给我一杯可口可乐。”

“您要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐,还是要健怡可口可乐?”

“请给我来杯健怡可口可乐。”

“您要普通健怡可口可乐还是要不含咖啡因的健怡可口可乐?”

“去他妈的!给我来杯七喜。”

营销智慧:

虽然我们不能老是守着传统思维,但革新的步伐也要三思而后行,且勿得不偿失。产品的改进是为了迎合消费者的新观念、新口味,而不是强行改变消费者的固有生活。

在创新中击败对手

美国橡胶公司是一家以研制新产品著称的企业。它每年可以向市场推出360多种新产品,几乎是一天一换。美国橡胶公司总裁观察市场竞争的态势后认为:公司真正强大的竞争对手不是什么大企业,而是那些机制灵活的小公司。因此,要与竞争对手周旋,必须在公司里也建立同样敏捷灵活的小型组织机构。

美国橡胶公司有一万余名员工,公司组织了许多小的团队——新产品小组。公司领导层给予小组灵活决策的权力,使每一个小组成员都能全身心地投入工作。公司把新产品小组派到世界各地,研究分析消费趋势,有针对性地提出开发新产品方案,然后利用公司的全部资源,支持最新产品的研制营销。这样,公司就能将大小组织的优势集于一身。

进入20世纪90年代,人们的环境保护意识日益增强,绿色营销也成为企业追求的目标。对于一个制造橡胶和塑料产品的公司而言,这无疑是一个严峻的挑战。美国橡胶公司新产品小组在细微处寻觅机会。为减少白色污染,公司经开发研究于1991年推出“伙伴”洁净餐盒。这种具有环保意识的新产品在市场上获得了巨大的成功,年销售额达数百万美元,在全美餐盒市场的占有率达到12%。

成功的“伙伴”餐盒进一步利用优秀的品质和周到的服务,提升品牌效应,抵制小公司的“仿制品”。市场上一般的儿童餐盒的零售价为5~7美元,“伙伴”儿童餐盒零售价却要8~10美元,但照样畅销不衰。

营销智慧:

在商业竞争中,创新是击败对手和开辟市场的最好武器,没有创新一个企业就失去了长远发展的动力源泉。与其让别人来打倒你的产品,不如首先先打倒自己,不断推出新的产品,才能在市场上立于不败之地。

一笔可观的奖金

日本人爱吃番茄酱,因此番茄酱是日本调料市场中竞争比较激烈的一种产品。在日本,有许多家生产番茄酱的企业,其中可果美和森永是日本番茄酱市场中产量最大的两家企业,可果美的销售量是森永的2倍以上。森永公司尽管想尽了办法进行推销,但依然没有办法比得上可果美公司。

为了战胜竞争对手,森永公司拿出巨额奖金,声称如果谁能够出主意,帮助公司战胜可果美公司,就可以得到这笔奖金。

后来,公司的一位推销员提出建议,将番茄酱的瓶口开大,使汤匙可以伸进去掏番茄酱。

森永公司采用了这一建议,果然使自己的产品销售量超过了竞争对手。这是为什么呢?

原来,番茄酱的瓶口开大之后,人们可以很方便地从瓶口掏出番茄酱,每次的用量也就增加了,相应的购买番茄酱的数量也就增加了。相反,以前的瓶口太小,使用时必须用力摇动,才能倒出番茄酱,而且还会有很多在里面倒不出来。由于大部分家庭主妇都很节省,她们看到番茄酱还没有用完,就不会再购买新的,所以番茄酱的销售量也就上不去。

森永公司所采用的这一建议,看起来虽然简单。但是以前并没有人想到。只要方法得当,在生产加工过程中稍微做点儿改进,也就是像森永公司这样,只要将番茄酱瓶口开大一些,就可以轻而易举扩大产品的销售量。

当然,那位提出建议的推销员也得到了一笔可观的奖金。

营销智慧:

有时候,你只需要令你的产品改进一点点,就能够轻而易举扩大产品的销售量。当然这所谓的“一点点”是能够更好地有利于消费者的利益,能够更好地服务于消费者。

只做风的生意

1956年,松下电器与日本生产电器精品的大孤制造厂合资,设立了大孤电器精品公司,制造电风扇。当时,松下幸之助委任松下电器公司的西田千秋为总经理,自己任顾问。

这家公司的前身,是专做电风扇的,后来开发了民用排风扇。但即使如此,产品还是显得很单一。西田千秋准备开发新的产品,他征求松下的意见。松下对他说:“只做风的生意就可以了”。

当时松下的想法,是想让松下电器的附属公司尽可能专业化,以图有所突破。可是松下电器的电风扇制造已经做得相当卓越,颇有余力开发新的领域。尽管如此,西田得到的仍是松下否定的回答。

然而,西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏,他紧盯住松下问道:“只要是与风有关的,任何事情都可以做吗?”

松下并未细想此话的真正意思,但西田所问的与自己的指示很吻合,所以回答说:“当然可以了。”

四五年之后,松下又到这家工厂视察,看到厂里正在生产暖风机,便问西田:“这是电风扇吗?”

西田说:“不是,但它和风有关,电风扇是冷风,这个是暖风,你说过要我们做风的生意,这难道不是吗?”

后来,西田千秋一手操办的松下精工的风家族,已经非常丰富了。除了电风扇、排风扇、暖风机、鼓风机之外,还有果园和茶圃的防霜用的换气扇、培养香菇用的调温换气扇、家禽养殖业用的棚舍调温系统……

西田千秋只做风的生意,就为松下公司创造了一个又一个的辉煌。

营销智慧:

创新的根本点在于思维的创新,除了与大家共享一份蛋糕之外,还要学会自己另外再做一个蛋糕,这样你就可以独享美食了。

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