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第14章 打造高效能组织的方法(3)

激励形式是多种多样的,如奖金、分红、提干、持股,等等,但总体要求是公正公平、因人而宜。用最恰当的方式给予员工正确的激励,不但有利于提高员工的工作积极性,更有利于组织管理工作的高效进行和组织效益的不断提高。

“格兰仕”对待不同的员工,采取不同的激励策略和方法。对待基层工作人员,主要采用刚性的物质激励方法。而对待中高层管理人员,则更注重采用物质和精神相结合的长期激励策略。

基层员工的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩,既激励个人努力,又激励班组形成团队力量。基层工人考核的规则、过程和结果都是公开的,在每个车间都有大型公告牌,清楚地记录着各生产班组和每位工人工作任务完成情况和考核结果。对生产班组,则要考核其产品的产量、质量、成本、安全生产等多项指标的完成情况,同时记录着每个工人的完成工作量、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果,每个人都能清楚地算出自己该拿多少,别人强在什么地方,以后需要改进的地方。依靠这个严格、公平的考核管理体系,“格兰仕”将数十个车间和数以万计的工人业绩有效地管理起来了。

“格兰仕”对中高层管理者则是强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。“格兰仕”的岗位设置相当精简,每个工作岗位的职责范围很宽,这既给员工提供了一个大的舞台,可以尽情发挥自己的才干,同时也给了他们压力与责任。

“格兰仕”对管理者们只发几千元的月度工资,而把激励的重点放在财务年度上。他们将“格兰仕”的整体业绩表现、赢利状况和管理者的薪酬结合起来,共同参与剩余价值分配,从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式,递进式地激励优秀的管理者。对所有考核合格的管理者,都会有数量不等的年终奖;另外,公开评选优秀的管理者,参与公司预留的奖励基金分配,这个奖励基金是按公司的赢利状况提取的;其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股,不需要支付现金购买公司股份,能够参与公司次年一定比例的分红;通过几个年度考核,能提升到公司核心层的高层管理者,则可以购买公司股权,成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有“格兰仕”的股份(资本股),有70多名管理者拥有干股,这形成了“格兰仕”在各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。通过层层的激励,不断培养、同化、遴选,“格兰仕”有了一支忠诚度高、战斗力强的核心队伍,为企业的长远发展提供了强大的原动力。

2.鲇鱼效应法

挪威人喜欢吃味美的沙丁鱼,因此鱼的死活便是影响价格的重要因素。每逢挪威人的渔船返回港湾,鱼贩子们都挤上来买鱼,但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时,发现大多数的沙丁鱼已经死了,死鱼卖不上价,只能低价处理,于是,渔民们便纷纷哀叹起来:“上帝,我们太不幸了。”

但是,其中有一位名字叫汉斯的精明的挪威船长,每次上岸时他捕来的沙丁鱼仍然是活蹦乱跳的,于是,商人们纷纷涌向汉斯:“我出高价,卖给我吧!”“卖给我吧!”

其他渔民都觉得非常奇怪,就跑去问汉斯:“路程那么远,你用什么办法使沙丁鱼活下来呢?”

汉斯说:“你们去看看我的鱼槽吧!”

原来,汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲇鱼到处乱窜,使沙丁鱼们紧张起来,加速游动,因而它们才存活下来。鲇鱼放进鱼槽后,鲇鱼因其活力而四处游动,偶尔追杀沙丁鱼,沙丁鱼呢,则因发现异己分子而紧张,四处逃窜,把整槽鱼扰得上下浮动,也使水面不断波动,从而氧气充足,如此,就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。

鲇鱼如一方投水之石,击破了平静而死寂的水面,激起了圈圈扩展的涟漪,为疲倦的沙丁鱼群注入了蓬勃向上的动力;鲇鱼就如同一针兴奋剂,神奇般地显示了强大的外驱力,调动了沙丁鱼群蛰伏的潜能,获得了既在情理之外又在意料之中的奇效,可以说是一剂整饬懒散、激励后进的灵丹妙方。

捕鱼如此,管理亦如此。在企业界和社会组织中,“鲇鱼效应”是应用极为普遍的一条管理原理。“鲇鱼效应”常常被引用到企业管理中去,并逐步演变为一种组织内的竞争机制,在根治组织活力缺失方面有着很好的效果。

在管理中,我们常会发现,一个企业如果人员长期稳定,就会缺少新鲜感和活力,产生惰性,出现组织内部人浮于事、缺乏效率等情况。一个企业组织的成员通常由三种人组成:一是不可缺少的干才;二是以公司为家辛勤工作的人才;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢材或废材。如何使用这三种人呢?我们可以运用“鲇鱼效应”,即引进一些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人,让他们在组织中可以拥有一定范围内的权力,依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。他们新官上任,公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。

“你看新主管工作速度多快啊!”“我们也加紧干吧,不然要被炒鱿鱼了。”这样,通过提升“鲇鱼”的积极性和主动性,来带动和刺激整个组织的其他人员,克服组织惰性,从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围,整个公司的工作效率不断提高,企业的竞争力就形成了。

在成功的企业中都有内部展开竞争的办法和途径。

海尔的“赛马不相马”,是海尔人力资源战略成功的一个标志。俗话说,是骡子是马拉出来遛遛。海尔所有岗位都在参考日常竞争,岗位是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。竞岗没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说,只有技能、活力、创造精神、奉献精神之比。在海尔升迁不是梦,通过拼搏竞争,普通而有能力的员工可升迁为管理人员,平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。海尔“赛马不相马”的用人机制,改革了传统的用人方法,坚持用竞争上岗的办法选人才,在赛马场上挑骏马,实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。

鲇鱼效应对保持组织体制活力有很重要的借鉴作用。人们常说:“流水不腐,户枢不蠹。”如果一个公司的管理体制不及时引入新的刺激,就会产生疲劳现象,就拿公司职位设计来说,如果一个公司的组织机构是一个长期处于静态的人才结构,一名员工甚至可能一辈子都固定在一个岗位上,那么,这很容易使员工产生惰性,使人才的潜能被封闭,创造性被禁锢,因而影响组织活力。企业可以“鲇鱼效应”来引入一种“动态管理”机制。例如,企业中的员工如果能横向流动、纵向流动;能左能右、能上能下;岗位异动、择优上岗,即不同人员、不同专业、不同年龄、不同岗位和不同职业之间的相互流动,就可以产生显而易见的优势。一是形成工作经验与工作方法的交流效应;二是形成不同信息、观念和思想的交流;三是员工对工作产生的新鲜感、使命感、满足感;四是使组织机构增添活力,产生开放性的系统结构。一个发达国家的政党人才流动率应保持在15%左右,过高过低都不利于社会经济的发展。同样,如果一个企业没有一定比例的员工流动,那么企业就会进入死亡状态,即成为一潭死水。

从组织流程上下工夫——提升组织执行力的方法

执行是实现目标的过程与行动,执行力是执行的力度与能力,执行中采用什么样的方法,对工作力度与工作能力的发挥影响极大,方法恰当,可以达到事半功倍的效果,方法不对,就会事倍功半,影响和制约执行力的发挥。

实践证明,有些工作和任务不能高效地执行,很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此,要从根本上解决执行的问题,就需要从组织流程上下工夫,再造合理的落实流程。

MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前,非常烦琐复杂。从顾客填写保单开始,到最终开具保单,要实施30个步骤,跨越5个部门,经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时,正常则需要5~25天。

这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值呢?有人对此进行了推算。推算的结果是:假设整个过程需要22天的话,那么,真正用于创造

价值的只有17分钟,还不到0.05%,而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。

为什么会是这样的结果,经过分析,得出了结论:是僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上,从而使本应该简单的工作变得更为复杂。

面对上述这种情形,MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此,MBL进行了流程再造。

MBL的新做法是:打破原有的工作界限,拆除影响高速落实的组织障碍。他们削减了100个原有职位,设立了专案经理这样一个新职位。

专案经理不仅对保单申请的全部过程负责。而且拥有全部的权力。也就是说,专案经理对整个申请保单的流程具有全部的决策权和处理权。

这种专案经理处理整个流程的做法,不仅大大压缩了线形序列的工作,而且还消除了中间管理层,使得工作效率大幅度提高:处理一份保单只需要4个小时,即使是较复杂的任务也只需要2~5天就能完成。

没有流程化的组织,日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的,一项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任。一个良性的、有执行力的组织,必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”,简化工作决策与执行的环节。比如,一个员工,凭自己的经验去做事,他可能会做得很快,但有可能会做错,效率虽很高,但有效性等于零。流程化以后就不一样了,他可以按照规定的程序做,就不会出差错。通常情况下,在组织发展速度比较快的时期,没有人会在意流程的存在或者是否有价值,当组织进入到稳定地持续发展的时候,问题就暴露出来了。各个环节、各个方面的不协调,会严重影响组织的发展。合理的流程可以减少组织对人的依赖,即使出现人员的大规模流动,也不会给组织带来危机。由于提倡简单管理,现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时,不把原则、框架和资源条件讲清楚,而是说:“这件事就交给你办了,至于怎么办,你自己拿主意,我只管结果,不问过程。”下属不明所以,只好凭悟性揣摩着干,结果自然执行不好,即使个别悟性极高者执行好了,那也是偶然。这时通过流程固化组织以往经验就可以很好地指引员工工作,用不着多费口舌。

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