按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天解决，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏清醒地认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给OEC管理法又添了一道内容：“日日高。”每天提高1％，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。
OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”，显示了张瑞敏对国情和中国国民性格的深刻理解，既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。OEC管理法是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且，这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
一页备忘录——使工作简化的方法
工作程序简明扼要，是提高工作效率的一个重要方面。“一页备忘录”的实行，可以使工作报告更简洁、易懂，可以使工作更快速，更有效。
优秀公司的制度一般都具有简洁的特征，宝洁公司就是个很好的例子。
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，该制度与宝洁公司雷厉风行的行政风格相吻合。在长期运行中，宝洁公司“深刻简明的人事规则”一旦顺利推动，效果良好。
宝洁公司品牌部经理说：“宝洁公司有一条标语——‘一页备忘录’，它是我们多年来管理经验的结晶。事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”
我们可以把这一风格追溯到宝洁公司的前任总经理理查德·德普雷，他强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。他通常会在退回的冗长的备忘录上加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”
如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”
一位采访者曾经让他解释这一点，他说：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题。只有这样，我们才可以更好地进行下面的工作。”
曾任宝洁公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从众多意见中筛选出有关事实的一页报告，正是宝洁公司作出正确决策的基础。”
大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”和复杂化，而这些又进一步变成了增加不稳定性的因素。因此，一页备忘录就能解决很大的问题。
首先，只有少量的问题是值得讨论的，一页纸的备忘录能使人们的头脑明朗化。再者，建议条目按顺序展开，使之变得简洁、易懂。总之，模糊凌乱的备忘录与简洁高效无缘。
查尔斯·埃姆斯曾是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米—克利夫兰公司总裁，他也说过一个相似的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但我做不到的是，让他做好一份只有一页长的稿子，也就是说，只注明趋向和根据这些趋向所作出的预测，然后说‘这几个因素可能会使其表现得更好，这几个因素可能会使其变得更糟。’”
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”
人们也许会怀疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻，如此精湛的呢？答案是，他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。
一页备忘录的威力就在于，它比那些重点分布于几十页的“纸堆”要简明有效得多。
VSAFE快速决策与科学决策法——合理决策法
决策是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。作出决策的方式选择直接影响着决策的正确与否和效率高低。
管理大师杜拉克曾说：“决策是计划工作的核心。一个人要想达到自己的目的，需要掌握的一个很重要的工具就是‘合理决策’的方法。”
首先我们先来简明地了解一下什么叫决策。决策是一个为达到预期目的而从两个或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程。不能简单地把决策理解为就是做出抉择，作出抉择只是决策全过程的一个关键环节。事实上，决策是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。只有全面理解决策的全过程，了解决策各阶段应做的工作及其相互联系，才能保证决策的有效性。
1．正确的决策流程
完成一项决策要经过一个系统的思维过程。美国管理学家赫伯特·西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，在诸行动方案中进行抉择，对已进行的抉择进行评价。西蒙将这四个步骤分别称为情报活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段和评价活动阶段。
计划是决策流程中最关键的一个环节。也可以说，计划阶段就是一个决策过程，能否合理决策在整个计划阶段就显得举足轻重。在计划阶段中，无论前面你设定了多么有效的目标，搜集了多么充分的信息，如果接下来你无法作出明智的抉择，你都将会是竹篮打水一场空。而且，在接下来的几个阶段中，如果决策合理，执行起来就顺利得多，效率也会提高；反之，如果决策不合理，甚至是错误的，那么执行起来就难免会碰壁，效率也会大大降低。
2．正确的决策方法
知道了决策的流程之后，我们需要掌握正确的决策方法。在这里我们主要介绍“VSAFE”快速决策法和科学决策法这两种比较常见的方法。
1VSAFE快速决策法
如果你必须及时、快速地做出决策，你可以采用快速决策的VSAFE法。为此，你要快速评估每种方案的实际效果，以及它们将怎样影响主要工作的测评标准。另外，你要考虑方案的适用性和是否容易被别人接受。最后，考察方案的可行性和长期性。
价值（Valuable) 考察方案对目标的贡献
合适（Suitable)
考察方案是否与策略吻合
认可（Acceptable)
考察方案是否确实可接受
可行（Feasible) 考察方案是否成功
持久（Eternal)
考察方案是否符合长期利益
例如，这个月，老总给你下达一道命令：让你这个月完成销售额10万元。收到这条指令后，你一边拼命与旧客户联系订单，一边努力发展新的客户。但是选择哪种新客户却成为你前进路上的“拦路虎”。那么让我们依据“VSAFE快速决策法”来帮助你迅速选择新的客户。
选择新的客户：
标准：需要考虑的因素。
价值：能否增加本月的销售额。
合适：是否符合你建立商业伙伴的全面商业战略。
认可：该客户是否已经被认可而且同行的公司已经接受该客户。
可行：向该客户供货是否方便。
持久：是否有必要根据本公司的产品做进一步的调整。
当然，如果你不能从“VSAFE快速决策法”五个标准中获得正面的答案，就应当尽快制订一个方案或者修改现行的方案。
2科学决策法。所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析选择最佳方案，将之化为行动，以取得高效益或最低风险的结果的一个过程。
科学决策法主要有下面4个实验阶段：对各种备选方案分析、找出最佳决策方案、将该决策付诸行动、信息反馈。
对于这一问题，可用决策问题四分图加以解决。如下图：
根据这个图，我们进行分析：
①对于象限I类的问题，意味着这类问题与个人、工作群体利益关系不大，即质量维度与认可维度都很低。对此类问题，根本不必讨论，随机决定即可。
②对象限Ⅱ类的问题，意味着这类问题与工作群体的利益有紧密联系，但是与个人利益没有直接联系。此时，必须与有关专家共同决定作出决策。
③对象限Ⅲ类的问题，意味着这类问题与工作群体的利益、前途、发展方向都没有什么联系，但是与个人利益密切相关。对于此类问题，应与利益相关主体协商解决。
④对象限Ⅳ类的问题，意味着这类问题既与工作群体的发展方向、经济利益紧密，又与个人的利益直接有关。则需要与所有人员共同讨论决定。
2对问题性质的准确判断，用正确的方法与技巧来决策。
科学决策法流程图如下：
沸腾效应与鲇鱼效应——提升企业活力的有效方法
99℃度的水再加一把火，便会沸腾，便会获得巨大的经济效益。在沙丁鱼中放上一条鲇鱼，便可以激发沙丁鱼的活力。将这两种方法运用于组织中，用于企业活力的提升，对组织效能的提高有着良好的促进作用。
一个善于找方法的组织必是一个有活力的组织。很难想象一个死气沉沉的组织在面对困难时能有怎样的创造性方法产生。所以，任何一个组织都应设法提升其活力。下面向大家介绍两种方法：沸腾效应法与鲇鱼效应法。
1．沸腾效应法
一锅水的水温升到99℃，还不是开水，其价值有限；若再添一把火，在99℃的基础上再升高1℃，就会使水沸腾，并产生大量水蒸气来开动机器，从而获得巨大的经济效益，这个现象就叫做沸腾效应。将这个现象引用到组织中，就是把组织比做一锅水，欲想让它产生大量的水蒸气来开动机器，创造效益，仅靠一些规章制度和部门的合作是不够的，还要靠领导通过种种有效的激励手段不断地添火加热，这样才能产生沸腾效应，因此，领导者的激励艺术就成了组织能否发挥沸腾效应的关键，调动员工工作的活力，使他们把自己的潜能发挥出来，是每个管理者都必须面对的问题。
沸腾的组织是一个活力充沛的组织。组织的活力主要源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。领导者就是要综合运用各种激励手段，使全体员工的积极性、创造性，以及由此产生的企业综合活力达到最佳状态。
