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第12章 打造高效能组织的方法(1)

剥洋葱法——目标管理法

“剥洋葱法”是目标管理的一种重要方法。根据组织需要,利用剥洋葱法对企业目标进行分析,由长期目标到短期目标层层分解,更有利于组织顺利地达到目标。

你可能会在年底为自己订下这样一个目标:“我要在下一年中争取成为行业中最出色的业务员。”随后,你可能付出比以前更多的努力来实现自己的目标,然而,正如我们在前文中所说的。

“罗马不是一天造成的”,你的目标是逐步实现的。如果你在设定 “宏图大计”时,能够运用剥洋葱法将你的“宏图大计”分成一个个小目标,那么在你实现每个小目标时,你就能备受鼓励,而且你会很清楚你现在该去干些什么。

1.方法大意

实现目标的过程是由现在到将来,由短期目标到最终目标,一步步前进的;但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反,运用“剥洋葱法”,由将来到现在,由长期目标到短期目标层层分解。

2.目标树

目标树是现代管理学中的一个重要方面。“剥洋葱法”告诉了我们进行目标分解的方向,而目标树则为我们进行目标分析提供了具体的路径。

1目标多杈树示意图:

树干代表目标;

每一根树杈代表由最终目的分解生成的大目标;

叶子代表实现大目标需要关注的因素或者子目标。

2在目标树中,大目标与子目标的关系:

子目标是实现大目标的策略;

大目标是子目标的结果;

子目标实现之“和”一定是大目标的实现。大目标实现之“和”则是最终目的的实现。

3如何描绘你的目标树:

首先,写下你的大目标和最终目的;然后思考实现最终目的有哪些策略,列出可能的策略并添加到目标树上的各级目标框内。其实,这些子目标是实现大目标和最终目的的步骤,在达到最终目的之前,首先是大目标和子目标的达到。接下来,再考虑完成每个大目标的因素,这些因素就是多杈树的叶子。这样,你的目标很快就被描绘成一棵“枝繁叶茂”的大树了。同时,你的目的分析任务也就顺利完成了。

例如:你的最终目的是在今年的9月30日为公司赢得销售额10万元。

那么你的目标树如下图:

PDCA循环法——高效质量管理法

PDCA循环法是一套高效质量管理法。将质量管理过程分为四个依序衔接的工作阶段:计划、执行、检查、修正再执行。严格遵循这一循环法,可以有效地提高质量管理效能和个人工作效能。

PDCA循环法是在西方十分流行的一种行之有效的科学管理程序。这四个英文字母,分别代表计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、修正再执行(Action)。PDCA是一个科学的程序运作,在西方最早是由美国质量专家戴明博士倡导的。他是针对质量管理所提出的一个科学的程序运作。发达国家质量管理的实践证明:PDCA循环法是一个行之有效的科学管理程序。PDCA循环不仅是一种高效的质量管理方法,而且对于我们提高个人目的性和工作效能有很强的促进作用。

戴明博士把质量管理全过程分为四个依序衔接的工作阶段,即计划阶段、执行阶段、检查阶段和修正再执行阶段。这四个阶段是一个首尾相接的循环过程。

在工作程序Plan→Do→Check→Action的过程中:

Plan即拟订计划,制定计划目标,制定计划做法;

Do即执行实施并加以控制;

Check即确认或评估执行状况与目标之差距;

Action即执行结果与目标值之差距探讨,并修正采取措施。

我们把工作的全过程分为四个依序衔接的工作阶段:计划阶段,执行阶段,检查阶段,修正再执行阶段,这是很容易理解的。但是如何更科学地去操作,就有学问了。其实这并不是一门高深的学问,只要我们能解决一个“细”字,将这四个阶段又细分为八个便于操作的步骤,当你运用起“PDCA”循环法时就能够得心应手了。

PDCA循环工作步骤表

阶段 步骤

计划

阶段

(P) ①设定目标

②搜索与目标相关的信息

③找出最佳方案

④制定计划工作表

执行

阶段

(D) ⑤按计划工作表执行工作

检查

阶段

(C) ⑥检查执行情况

修正再执行

阶段

(A) ⑦对检查结果作出修正

⑧修正后再执行例如有一天,经理分配给你一项任务:让你对某区冷饮市场进行一项市场调查,并拟订一份市场调研报告。这本是让你大展身手的机会,但你却苦于不知从何着手而毫无头绪。为什么要进行调查?怎样进行市场调查?遇到问题怎样解决?调研报告怎样写?……各种各样的问题直砸得你眼冒金星,头脑发胀。但你若运用“PDCA”循环法,则思路会变得非常清晰。

下面我们提供一种X区冷饮市场调查的实施方案:

1.Plan:制订一份周全的计划。

本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。

1为何制订此计划?(What?)

2计划的目标是什么?(Whm?)

3何处执行此计划?(Where?)

4何时执行此计划?(When?)

5何人执行此计划?(Who?)

6如何执行此计划?(How?)

2.Do:计划好之后,着手将项目一步一步向前推进。

3.Check:在进行市场调研过程中,一定要记得检查,看项目的推进是否按原先的计划进行?当中有无纰漏和出现偏差?

4.Action:针对你的检查结果确定你的行动。

如果在市场调研过程中,发现计划偏离了原来的目的,或者发现原先的计划考虑不够周全,那你就要及时弥补、调整,以确保任务圆满完成。如果当中并无纰漏或偏差,当然是皆大欢喜,那你可以继续一如既往地进行。

OEC管理法——日事日毕,日清日高

按照OEC的管理模式,上至总裁,下至一般员工,无论在什么岗位,都应该十分清楚自己一天工作的目标,知道自己应该干什么,干多少,按什么标准干,要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理,就是所谓的“日日清”原理。

长久以来,中国人做事都存在着很大的毛病,就是不认真,做事不到位,每天工作欠缺一点,天长日久,就成为落后的顽症。曾有这样一种说法:如果训练一个日本人,让他每天擦6遍桌子,他一定会这样做;而一个中国人开始会擦6遍,慢慢地觉得5遍、4遍也可以,最后索性不擦了!这对于组织效能的提高是一个很大的障碍。

组织需要建立一个管理机制来对付这个弊病,这套机制要承担下述功能:无论领导在或不在,企业都会持续良性地运转。OEC管理法就是这样一种机制。其中“O”代表“Overall”,意为“全方位”,“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”,意为“每个人,每件事,每一天”,“C”代表“Control and Clear”,意为“控制和清理”,即是全方位对每人、每天、每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人,把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是:“日事日毕,日清日高。”这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

其核心内容可以概括为5句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

总账不漏项是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类,建立总账,使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内,确保体系完整,没有漏项。

事事有人管、人人都管事,是指将总账中所有的事与物通过层层细化,落实到各级人员,并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的,每个人根据其职责建立工作台账,明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。为确保其完整性,每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确,工作中既有压力又有相对自主权,可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用,真正树立起以人为本的思想。

管事凭效果,管人凭考核,是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中,必须依据控制台账的要求,开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥,力求在期限内用最短的时间,完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制,即每天一张表,明确一天的任务,下班时交上级领导考核,没有完成的要说明原因以及解决的办法;对员工是用3E(everyday,everything,everyone)卡控制,将每个工人每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值,员工收入就跟这张卡直接挂钩,每天由员工自我清理计算日薪并填写记账,检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填,每日终了,将结果与标准一一对照落实,并记录标记。通过自我审核后,附上各种材料或证明工作绩效的证据,报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比,进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查,而是注重实际效果,通过对过程中某环节有规律性的抽查,来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节,复审结束后,工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。

OEC管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标,日清是完成目标的基础工作,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标,因为市场不变的法则在于它永远在变,所以这种模式有三个原则上的要求:1比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展;2闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升;3不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项并及时整改,提高全系统水平。

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