第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。技能薪酬体系有利于防止组织出现两个方面的损失，一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失，二是由于接受了不良的管理者而受到的损失。事实上，在我国企业中过去长期存在的“官本位”思想，大批优秀的工程技术人员最后以“当官”作为自己事业成功的重要标志，而不是技术水平的持续领先，结果导致企业在技术和管理方面遭受双重损失。这种情况在相当大的程度上就是由于企业的薪酬体系设计是以职位等级或行政级别为导向的，而不是以技能为导向的。
第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作，而不是被动等待。同时，由于技能薪酬向员工所获得的新的知识和技能支付报酬，因此，技能薪酬体系对于新技术的引进非常有利。此外，在实行工作分享和自我指导工作小组的组织中，员工的这种灵活性和理解力更是至关重要。
第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。由于薪酬是与员工对组织的价值而不是所完成的任务联系在一起，员工的关注点是个人以及团队技能的提高，而不是具体的职位，并且技能薪酬体系的设计本身需要员工的高度参与。因此，这种薪酬体系有助于强化高度参与型的组织设计，提高员工的工作满意度和组织承诺度，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率以及离职率。
(二)技能薪酬体系的缺点
技能薪酬模式的缺点在于：
第一，采用这种薪酬模式的人工成本会上升较快。在技能薪酬模式下，员工报酬的增加主要取决于其不断学习并掌握的新技能，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资，以使员工能不断提高自己的技能水平。另外，与相对稳定的岗位职能和以岗位为基础的薪酬模式比较而言，员工的技能能在一个相对较短的期间内得到很大的提高，因此，虽然技能薪酬模式为员工提供了较大的薪酬增长空间，但与此相对应的是，当这种薪酬模式实行了一段时间之后，随着员工技能水平的不断提高，企业为此所支付的人工成本势必会日益增加。
第二，技能薪酬模式可能对团队合作产生不利影响。因为技能薪酬模式仅根据员工所具有的技术水平支付薪酬，而不论员工实际从事的工作内容，因此有可能会引起员工的不公平感。如果两个员工正在做相同的工作，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会使另一个人产生不平等的感觉，从而无法使这两个员工在同一个团队中维持高度的团队合作精神。某些企业的经验也表明，以个人为主的工作方式比较适合以技能为基础的薪酬模式。
第三，管理成本较高。为了保证技能薪酬模式能够正常、有效地运作，组织在设计技能薪酬方案时必须确定不同薪酬等级员工所需掌握的新技能的数量和种类的标准，并在实际执行中能确认员工是否已真正掌握了相应的技能，而这些条件都难以得到完全满足。同时，当企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。另外，专家认为，对于企业和个体员工来说，并不是员工掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平，而这同样是难以精确确定的。
二、技能薪酬体系的实施
企业实施技能薪酬体系的步骤如下：
步骤一：对工作进行描述。
说明该项工作要做什么、如何做、为什么要做、对谁做、在哪里做和什么时候做。在此基础上，进行工种划分，将性质相同的工作列为同一工种。通过对工种的分析和评价，根据其所要求的技术复杂程度合理设置技术等级，如初、中、高三级。
步骤二：确定技术等级标准。
企业可以聘请技术专家，结合企业实践来制定技术等级标准。如果有国家颁布的统一技术标准，则可以根据企业的实际需要将之细化，与企业的等级划分相吻合。
步骤三：对员工进行技术等级考核，确定员工的技术等级。
企业往往设置专门的技术委员会来进行此项工作，在评定过程中，要坚持公开、公正、公平的原则。
步骤四：制定工资等级标准表。
工资等级标准表将列明各个工种的各个等级对应的工资率。在确定工资等级标准表时，企业应该考虑不同工种之间的差别，以及同工种同技术等级在薪酬市场的行情，适当制定工资等级数目和不同等级间的工资率差距。
步骤五：制定技术等级工资制的实施细则。
实施细则的目的在于保证技术等级工资制的健康运行。在实施细则中，企业应规定技术等级的考核办法、工资率的调整等问题。
需要指出的是，在基于技能的薪酬体系下，企业的培训计划非常重要。实际上，所有基于技能、知识和能力的薪酬体系都应重视培训。对于那些希望自我提高的员工来说，培训绝不是可有可无的，基于技能的薪酬体系的目的就在于鼓励员工获取更多、更深的技能，培训是员工提高自身技术水平的重要渠道。企业应该保证所有员工都有同样的机会得到所需的技术培训。而且，由于员工需要不断学习新技术，培训不可能一劳永逸，它是一个持续的过程。
例如，某制造厂安排了一条自动化生产线，需要员工掌握一些纵向的相关的生产技能，企业实施了一个培训装配技术的分步骤的技能工资方案(Stair Step Model)。该方案要求受训者完成三个层次的技能培训任务，并相应地获得特定的技能工资等级。具体方案如图3-1所示。
1员工基础性培训。包括三个方面：
第一，导向培训，主要是企业文化和员工福利内容的培训，例如薪酬体系、员工福利、工作时间、休假等；
第二，安全培训，主要是培训员工在工作场所如何保护自己和合作者的安全，以及所使用的机器设备的安全与维护等；
第三，质量培训，即培训员工如何实现产品质量的标准等。
2岗位核心技能培训。岗位核心技能培训主要涉及与工作有关的一些技能，依照5个技术等级，培训内容和难度逐级上升，接受培训的员工达到等级的技术标准后相应地获得该等级的工资。
3选择性培训。选择性培训是指员工可以选修一些与岗位工作没有直接关系，但可以扩充知识的课程，涉及的领域较为宽泛，包括行政管理、公共关系、团队建设、市场营销、财务管理、会计管理，以及人力资源管理等知识。选择性知识培训从2级技师开始，每上升一个技术等级，需要完成两门课程的培训。
三、几个关键决策
在技能薪酬体系的设计问题上，一个组织必须做好以下几个方面的决策：
(一)技能的范围
准备实行技能薪酬体系的组织必须清楚，自己准备为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，并且还要将这种信息传达到每一位员工，这是因为员工有可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。组织当然不能无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。此外，企业还必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。当然，如果某一职位需要承担者具备6种技能，那么组织必须要确保员工在全部具备这6种技能以后才能获得市场薪酬水平。
(二)技能的广度和深度
组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。企业到底是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？此外，在处理技能广度、深度与薪酬之间的关系时，企业需要遵守的一条规则是，员工向上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的，但是如果仅仅是低一级技能的强化，则不应当给予报酬。教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是这些技术人员却不应当为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员的某些任务，则应当得到报酬。
(三)单一职位族/跨职位族
企业必须清楚地界定好，技能薪酬计划到底是严格限定在某一个单一职位族之内，还是设计成一个鼓励真正的跨职能培训的计划。显然，前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级台阶来获得报酬(更适合职能型组织)；而后者则鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业发展通道(更适合时间型组织)。
(四)培训体系与资格认证问题
实行技能薪酬体系的企业必须建立一套培训体系来对员工进行技能培训，同时帮助他们开发组织所要求具备的那些新技能。此外，企业还必须有一个资格认证过程，以确保员工确实掌握了这些技能。不仅如此，还必须要有一个阶段性的资格再认证过程，因为企业必须确保员工能够将这些技能保持在某种水平上。当然，怎样取消那些不再具备特定技能者的原有资格的过程有时也非常重要。
(五)学习的自主性
企业还必须决定是应当由员工自己来掌握下一步应当学习何种技能，还是要由企业、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定员工应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能，还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。
(六)管理方面的问题
技能薪酬的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是要放在如何最大限度地利用员工已有的技能方面。此外，一旦员工在工作多年之后发现自己已经达到了最高的技能等级，无级可升，那么其继续学习新技能的动机就很有可能会被削弱，这时，企业可能需要考虑利用利润分享等其他一些激励手段。
基于能力的薪酬体系
对于企业中一些专家级的人员、专门从事管理工作的人员以及知识密集型企业中的员工来说，他们所从事的工作很可能是开拓性、创造性的、非常规性的，所以，很难用岗位描述或者岗位说明书中的若干条工作职责和工作任务来表达清楚。与岗位职责的引导和限定相比较，这些员工工作的成功更多地依赖于其个人综合素质、能力水平的高低，他们的成功对企业绩效目标、发展目标的实现也有很大的影响。在这种情况下，以能力为基础的薪酬模式就成为某些企业首选的薪酬模式。目前在美国，有16％的公司已采用了这种薪酬模式，而在欧洲，约有20％的公司采用了这种方法，同时，还有很多的企业对能力薪酬模式表现出了极大的兴趣和关注，表示可能会在将来采用这种机制。
能力薪酬模式注重员工能力的培养和潜能的发掘，以对员工的能力评估结果作为确定薪酬高低的依据，对最有能力的员工给予最高的报酬。企业通常会建立一套员工能力水平评估标准体系，对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据评估得出的能力水平确定相应的薪酬等级。同时，企业也会利用薪酬的增长来刺激员工能力的增长，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。通过对公司中一些表现优秀、对公司的市场竞争能力提升做出较大贡献员工能力的肯定，可以鼓励和刺激其他员工发展提升企业整体竞争能力所需的这种能力，而这正是采用能力薪酬模式的企业所希望得到的结果。
以能力为基础的薪酬模式比较灵活，这种灵活性一方面体现在它将员工从详细的职位描述、严格的等级工资制度中解放出来，鼓励员工发展自身的能力，并将之应用到实际工作中去；另一方面体现在这种薪酬模式可以较容易地拉开薪酬差距，充分调动员工的工作积极性，同时，也可以进行适当的变形或扩展，使其更加适应组织的特定需要。
和技能薪酬模式类似，能力薪酬模式要求组织建立起一套完善的能力评估标准体系，而从目前看来，要建立这样一套公平、公正、合理的能力评估标准体系是非常困难的。首先，企业所需要的能力究竟包含什么内容，以及这些内容之间的重要性关系经常是笼统而难以明确的。其次，员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，以此作为确定薪酬等级高低的主要依据也是欠缺考虑的。再次，确定能力评价指标及其标准，以及对员工所具有的能力进行评定是一个复杂而耗时、耗力的过程，同时，还要面对员工的质疑，管理起来难度很大，管理成本很高。
