(2)本季度内A级事故发生一次，B级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考核时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的。则当季业务管理评分记为零分。
10不良事故的名称与判定：
(1)伪造原始凭证、账薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计账簿，致使财务数据失真的，不良事故为A级。
(2)随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的，不良事故级别为A级。
(3)提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致，由于个人原因造成的不良事故级别为A级。
(4)隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件，给公司造成不良影响的，不良事故为B级，造成经济损失的为A级。
(5)故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级。
(6)预算不准确：预算额与实际差异在30％以上不良事故级别为A级，在10％～30％以下不良事故级别为B级。
(7)指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级。
(8)丢失(被盗)现金、支票和印鉴者：因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良事故级别为A级。
(9)预测信息不准确：预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为A级。
(10)挪用公款：未按规定，将公款挪做其他用途的1万元内不良事故为B级，1万元以上的不良事故为A级。
(11)职务侵占：未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故级别为B级，给公司造成经济损失的不良事故为A级。
(12)泄露公司秘密：泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良影响的，不良事故级别为A级。
(13)账务处理不及时：工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为B级，造成经济损失的为A级。
(14)不及时催收发票：催收发票不及时给公司造成经济损失的，不良事故级别为A级。
(15)手续不全，付款造成损失：手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经济损失1 000元之内的不良事故级别为B级，造成1000元以上经济损失的，不良事故级别为A级。
(16)违规操作：不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的，不良事故级别为B级，造成经济损失的，不良事故级别为A级。
(17)贪污公款：私自截留公款并为己有，不良事故级别为A级。
(18)私设“小金库”：隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良事故级别为A级。
(19)成本、费用不实：不按规定处理，该摊销或提取记入当期损益的，没有按规定摊销或提取，致使经营成果不实的，不良事故级别为A级。
(20)财产不实，盘亏或盘盈巨大：不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、结账、对账，造成损失的，不良级别为A级。
(21)渎职失职：不尽职尽责，滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重影响或速成经济损失，不良事故级别为A级。
其他：不按公司规定的《会计法》要求去做。给公司造成严重影响和重大损失的，按照《会计法》规定，应适当给予济处罚或行政处分等。
第六节 其他绩效考核方法
一、工作标准法
制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是员工绩效产出的一部分；其他的一些方面也应被列为考核的指标。当根据员工之间互相比较结果确定薪金和进行提升时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。
除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。
二、短文法
短文法是指考核者书写一篇短文以描述员：正绩效，并特别举出长处和缺点的例子。短法主要适用于以员工开发为目标的绩效考核。由于这种方法迫使考核者关注于讨论绩效的特别事例，它能够减少考核者的偏见和晕轮效应。而且由于考核者需要列举员工表现的特别事例，而不是使用评级量表，因此，也能减少趋中和过宽误差。
这种绩效考核方法也有一个明显的弱点：考核者必须对每一员工写出一篇独立的绩效考核短文，这样所花费的时间对考核者而言是难以忍受的。另外，短文法不适用于考核目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发员工潜能。
三、面谈评估法
面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效评估的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，等等。
录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数评估者(3～5人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，一般都会预先拟定面谈评估所需的各种表格，详细列出要考评的内容(评估因素)，逐条进行评估。在有限的时间内，为了尽可能准确做出评价，还可以采取“集体面谈”，即由评估者提出某一个话题，使一组被评估者展开自我讨论，评估者则从旁边观察被评估人在讨论中表现出的能力和特点，记入评估表。当评估者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以做出评价为止。晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升长期以来主要由日常考评评语的积累效果决定。
案例透析：松下企业的干部考核新举措
近年来，由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一场“明治维新”的“人事革命”。以下是松下企业在干部考核方面的改革措施。
松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。
可是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策，也开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。
松下公司在总经理的率领下，开始着手改革人事管理办法。
长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。
新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。
以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5％，最差的C1、C2占3％，BI占15％，B3占7％，而体现一般标准的B2则高达70％。
在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，G1占17％，G2占33％，G3占33％，G4占14％，G5占3％。在新的分级标准中，虽然C2仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。
新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。
采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距加速度拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。
新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：(1)评价；(2)展示；(3)对话；(4)改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。
