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第18章 不同职位人员的绩效考核(1)

考核的主要目的是使员工能更清楚认识自己,能够在以后的工作中有意识地加强自律性,拓展自我。支持同事使公司内部相互信任的程度得以提高。

不同职位所要求的素质及能力不同,自然应该使用不同的考核标准与方式。人力资源经理应针对员工的职位,挑选或设计不同的项目来对其进行考核。

销售人员的绩效考核

众所周知,企业的销售收入最终要由销售部门(人员)来实现。无论企业经营者如何努力,但如果没有销售人员,产品就销售不出去,就会前功尽弃。销售是企业经营中最后一个环节,也是决定企业经营成败的关键。那么对销售人员进行绩效考核就是十分必要的。

一、销售人员的素质要求

众所周知,企业的销售收入最终要由销售部门(人员)来实现。成功的销售工作既需要数量合适的销售人员,更需要这些人员具有踏实、认真、勤劳的态度和过硬的工作能力。企业经营者努力不懈地去研究及了解顾客的需求和欲望,生产出符合消费者的产品,建立了自己的分销渠道和设计了包装及全盘的物流系统,但如果没有销售人员,产品就销售不出去,就会前功尽弃。销售是企业经营中的最后一个环节,也是决定企业经营成败的关键。销售在这个环节中起着极其重要的作用。

每种销售工作皆应有工作说明及工作规范。前者说明完成该项工作所需之条件,后者则表明完成该项工作的工作人员所需具备的资格。工作规范是根据工作性质及以往工作经验的要求来制订的。销售人员能否完成任务与其个人特性、教育程度以及态度能力有关,而且不同性质的推销对象对推销人员的要求是不一样的。

(一)销售工作对个人特性的要求

销售人员要完成数项任务,需要有多方面的个性特征。

1真诚

真诚是营销人员的最基本的素质,缺乏真诚,营销人员就难以取得客户的信任,或者只能暂时骗得客户的信任,最终还是会失信于人。

2忠实

是对企业的忠诚感,把自己的营销工作当作对企业的一种责任。以销售之名,行谋取私利之实,永远不会成为一名成功的营销人员。

3机敏

营销过程中,机遇无所不在,同时变数也很多,所以营销人员必须具备面对复杂的情况,能够迅速做出判断并及时采取对策的能力。

4创造力

营销是一种技巧,是一种艺术,这些技巧和艺术更多来源于个人的独创。

5博学

只有虚心好学,处处留心,事事留意,才能具备广博的知识和健全的知识结构。

6热情

热情对本职工作充满热情,坦诚友善,积极乐观。

7礼貌

以礼待人,是创造良好的人际关系的基础。无疑,彬彬有礼,具有绅士风度的营销人员会给客户留下更深刻的印象。

8勇气

成功的营销人员能保持必胜的信念,不为困难吓倒。在陷入困境时能保持乐观和自信。

9进取心

对自己所取得的成绩永不满足,时刻以高标准激励自己,不陶醉于已取得的点滴成绩。

10勤奋

一分耕耘,一分收获。在营销过程中付出比别人更多的努力,就会取得更大的回报。

(二)销售人员的态度能力要求

日本研究人员曾对销售人员做实绩追踪研究,发现业务人员业绩的好坏与其态度能力具有极大的相关性。所谓态度能力是指除人类基本思考能力、创造力及技术能力以外的能力。其测评指标如下表所示。一般说来,业绩潜力或实力高者在表中十四项指标(见表4-1)的评价几乎都比潜力低或业绩差的人要强得多,尤其是积极性、自我信赖性、指导性、活跃性及自主性,前者都比后者强得多;另外协调性、持久性、责任感、思考性、感情稳定性。顺从性,前者也比后者强;只有慎重性及规模性前者比后者稍弱一点。

(三)销售人员的勤务素质要求

对营销人员的勤务素质要求

1遵守时间,不迟到,不早退;2外出联系业务时,要按规定手续提出申请,说明拜访单位、目的、外出时间以及联系方法;3外出没有他人监督时,必须严格要求自己,自觉遵守企业的规章制度;4外出时,不能假公济私,公款私用;5外出使用本单位的商品或物品时,必须说明使用目的和使用理由,并办理借用或使用手续;6单位与客户达成的意向或协议,营销人员无权擅自更改,特殊情况的处理必须征得有关部门的同意;7外出时,应节约交通、通信和住宿费用。

(四)业务素质要求

1普遍的业务素质要求

企业对营销人员的业务素质考核要求不仅注重“工作的成果”,也讲求“努力的程度”,两者的结合才能进行公平的评估。一般的业绩评估要求重点包括业务的达成度、工作的质量、研究性等,见表4-3所示。表4-3 业务素质要求要素及重点

2不同性质销售工作的素质要求

最典型的销售人员都要按其从事的职务分为四类:

①巡回协助推销员:循固定客户路线协助促销,如厂家代表。

②技术性推销员:能提供高级技术专门服务,如电脑,复印机业务代表。

③同业推销员:为上、下游厂商客户的服务的代表,如经销商、批发商的业务代表。

④新业务推销员:不确定地寻找产品的使用者,如图书、房地产的业务代表。

不同性质的销售工作,对需求人才的标准是不一样的。在挑选销售人才之前,销售主管必须就工作性质设定选用人才的标准,如果说无标准,录用的人不合工作的需要,就会造成销售人员高流动率、挫折感、不满感或缺乏挑战等管理上的问题。

二、适合的考核方式——目标考核

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式,按照公司的年度销售目标,把目标分解到具体产品或区域,然后分解到具体的业务人员,在分配目标的同时,必须进行资源分配,否则可能导致成本上升业务下降。设定具体目标时,必须和公司总目标、价值观一致。如一些公司以销售额为主,一些公司以毛利额为主,对于经营困难的公司则应以利润为主。目标可以是绝对指标,也可以足相对增长指标,关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。成熟公司比较多地采用绝对指标,成长迅速的公司建议采用增长指标。

××公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标,其中主指标有:(1)回笼(销售回笼完成率),在考核中占40%的比重;(2)开单完成率,占30%。辅助指标包括:(1)网点达标率,占10%的比重;(2)网络开发,占10%;(3)应收账款管理,占10%。同时设“雷区激励”,对完成不好的工作扣分,库存管理扣5分,投诉累计扣5分,曝光累计扣5分,日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外,最难做到的是“缺少考核信息”,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和上作进展。同时,客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更能说明顾客的真实意见。

三、目标销售量和考核方法的标准问题

目标销售量和考核方法的标准有以下几个要考虑的问题:

1销售量,是企业考核销售人员的主要标准。目标销售量的制定是否正确、合理,这是首先要解决的问题。是按人口、人均消费、人均收入制定,还是按去年的销量加上平均增长率制定?比如按照人均消费来订目标销量,那么人口统计数是否准确?该区域人口是否大量外出?是否有大量外来流动人口,等等。

2是按简单的目标销量考核,还是制定综合考评标准?

3最后考核是按事先标准,还是按事后标准?

实践证明,每种方法都有其局限性和不完善的一面,企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。

企业一般采用“3∶7”绩效考核法:即综合考核占30%,销量考核占70%。综合考核包括:公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等,按事先客观标准基层考核评估占70%,领导事后评估占30%。销量考核,按事先标准考核占70%,根据事后考核调整占30%。事后调整包括:因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。

通常,绩效考核的结果是通过奖金多少来体现的,最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过了30%的综合考评,又通过两个30%的事后评估调整,既可以激励销量,又可以避免一些不合理的偶然因素,尽量体现多劳多得,但还会有一些劳苦功高、有才华的人,虽然付出了很多,但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理,使他们的付出与回报不成正比,从而有失公正,影响了某些职工的工作的积极性。如果在绩效奖金之外再设一些,如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖,效果就明显好多了。

考核标准一旦定下来就不能改变,这是一个误区。科学的考核标准应该是动态的。下四简单介绍一下PDCA计划循环法在绩效考核中的运用。PDCA是英语的缩写,Plan:计划,Do:执行,Check:检查,Action:处理。计划是事先制定的销售目标;销售目标计划的执行是销售人员的核心工作;管理者要对计划的实施执行及时检查(实时监控);在计划实施中发现问题时要及时纠正、调整。根据具体情况(特定的市场、时势和人员),将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准作为新一轮的计划,在循环中不断提高。它们相互联系,首尾衔接,不断循环,将企业的销售计划和绩效考核有机地联系起来,相互促进,协调发展。下面是PDCA循环示意图和PDCA螺旋式上升示意图。

销售目标计划和绩效考核标准应该是动态的,而不是一成不变的。一个好的绩效考核思想和方案应该是销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机的组成部分。绩效考核是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。绩效考核应该是系统的,而不是孤立的。从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整,它参与了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现。

四、重视过程控制

绩效的考核和评估,一般来说是硬性的指标,只看结果不管过程。科学的绩效考核应该是重视过程控制,只有好的过程才能产生好结果,因为结果往往是不易改变的,而过程是否正确、得当,则可以即时改进。根据“3∶7”考核原理,在30%的综合考核中,应该建立阶段性的实施报告,以便于领导及时监控、指导。比如,一个促销方案、一个阶段的工作计划、总结、一个时期的政策执行情况、对区域网络的调整等,思路是否正确,方法是否得当,上一级主管可以及时给予指导、纠正。尽管市场是千变万化的,但也有其规律性,已形成规范的若按程序操作就会减小失误,所以过程实施、程序执行是否到位,应该作为绩效考核的一个主要内容之一。还有,30%的事后评估调整也很重要,有些业务员确实付出了努力,因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成,应给予合理的调整。

“3∶7”绩效考核法的实施,与其他方法一样关键在于中层干部的意识和素质,还需要有一批基层督察人员(专职或兼职)。要做好整个销售目标实施过程中的监控、调整,并准确、客观地将整个过程记录下来。“3∶7”绩效考核法不一定适合每一个企业,但其核心的内容在于互动性和合理性。行为品质(愿否)=态度(懂否)+知识+技能(能否)绩效考核是否得当、合理、公平、公正,会直接影响销售人员的积极性。

态度是决定行为结果的关键因素,销售人员的积极性对企业的效益会产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者和管理者必须把握好绩效考核的互动性特征,运用理性的科学方法,进行绩效考核。

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