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第16章 用业绩证明自己的价值 (1)

靠人品立身,拿业绩说话

在市场竞争如此激烈的今天,业绩是检验一切的标准,能带来业绩的员工是公司最宝贵的财产。荣誉只会给予创造结果的英雄。台上三分钟,台下三年功。你出类拔萃,获得大家一致的认同,你就是冠军。只有这时,你才有资格去谈论你过程中的酸甜苦辣。

一个著名的成功学家曾聘用两名年轻女孩当助手,替他拆阅、分类信件,薪水与相关工作人员的相同。两个女孩均忠心耿耿。但其中一个虽忠心,却粗心、懒惰,能力不足,就连分内之事也常常不能做好,结果很快就遭解雇。

另外一个女孩却常常不计报酬地干一些并非自己分内的工作——譬如,替老板给读者回信等。她认真研究成功学家的语言风格,以至于这些回信和老板自己写得一样好,有时甚至更好。她一直坚持这样做,并不在意老板是否注意到自己的努力。终于有一天,成功学家的秘书因故辞职,在挑选合适人选时,成功学家自然而然地想到了这个女孩。

故事到这里并没有结束。这位女孩能力如此优秀,引起了更多人的关注,其他公司纷纷提供更好的职位邀请她加盟。为了挽留她,成功学家多次提高她的薪水,与当一名普通助手时相比,女孩现在的薪水已经是当初的4倍。尽管如此,成功学家仍深感“物超所值”,其出色的业绩远非提高4倍的薪水所能匹配的。

所以对任何员工而言,一切必须以业绩为导向。高绩效是好员工的显著标志,没有绩效,再聪明的员工也会被淘汰出企业。老板最需要的是员工的业绩,他不会希望看到一个员工努力半天最后却收效甚微,他要的是能干又会干的员工。

出色的业绩绝不是口头上说说就能得到的。要吃樱桃先栽树,要想收获先付出。出色的业绩需要我们在工作的每一个阶段,都能找出更有效率、更经济的方法。在工作的每一个层面,找到提升自己工作业绩的中心角色。

不要责怪老板太过无情,企业要想发展,首先靠的是业绩一家企业的成功需要忠诚并且,业绩突出的卓越员工的支持,要成为世界上最优秀的企业,这一点是不可少的。

在GE,业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工业绩观的培训。

新员工进入GE,公司会在员工的入厂教育中,告诉他们:业绩在GE的文化中非常重要。在GE,所有员工无论是来自哈佛大学,还是来自一所不知名的学校,也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历,一旦进入GE,都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始,从进入GE开始,衡量员工的标准是他在GE的业绩,是他为GE所作的贡献,员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。

在IBM,每一个员工工资的涨幅,都以一个关键的参考指标为依据,这个指标就是个人业务承诺计划。只要是IBM的员工,就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程,员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际,几经修改,达成一致。当员工在计划书上签下自己的名字时,其实已经和公司立下了一个一年期的军令状。上司非常清楚员工一年的工作及重点,员工自己对一年的目标也非常明确,所要做的就是立即去执行。

到了年终,直属经理会在员工的军令状上打分,这一评价对于日后的晋升和加薪有很大的影响。当然,直属经理也有个人业务承诺计划,上级经理也会给他打分。这个计划是面向所有人的,谁都不允许搞特殊,都必须按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围内的打分权,可以分配他领导的小组的工资增长额度,并且有权决定分配额度,具体到每个人给多少。IBM的这种奖励办法很好地体现了其所推崇的“高绩效文化”。

百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化,强调公司员工“主动执行”公司的任务,100%地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖,而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍,从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。

在职场上,只有不断地创造结果、提升业绩,才能做到名副其实,只有花架子而无真本领的人,无法赢得他人的尊重与赏识。任何看起来华丽但毫无实际用处的外在因素,都不能够决定我们的内涵与价值,要证明自己的能力和价值,唯有依靠高尚的人品、扎实的业绩。

有业绩的员工才是好员工

一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说:“所有企业的管理者和老板,只认一样东西,就是业绩。老板给我高薪,凭什么呢?最根本的就是要看我所做的事情,能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。

小智和小柏来自于同一所高校,在学校他们是同一届的优秀毕业生,很受老师器重。毕业后他们一起进入了一家知名企业。

但是他们的薪水却大不相同,小智的月薪为5000元,小柏的月薪只有2000元,相差悬殊。

有一天,他们的中学老师来看望他们,得知他们薪水的差距之后,老师就去问总经理:“在学校,他们的成绩都差不多呀,为什么毕业一年就会有这么大的差距?”

总经理听完老师的话,笑着对老师说:“在学校他们是学习书本知识,但在公司里,却是要拿出行动,要给出结果。公司与学校的要求不同,员工表现也与学校的考试成绩不同,薪水作为衡量的标准,就自然不同呀!”

成绩,成绩,学生的命根;业绩,业绩,员工的命根!在企业中,老板就是你的老师,你成绩的好坏决定着你在老师心目中的地位。

事实证明,那些乖乖听话、俯首听命的员工,不一定是老板最喜欢的员工。在市场竞争如此激烈的今天,老板首先要考虑的是企业的生存与发展,高帽戴着再舒服也比不上企业利润的增长,因此,老板心中最高分数的员工,一定是那些最能让公司赚钱的员工。

所以每年“年尾花红”的时候,那些业绩好、所创利润高的员工一定是表彰大会的主角,鲜花、美酒,当然丰厚的奖金也是少不了的。很多国际型大企业,每到年终就会进行以业绩为主的员工排位,排在前列的员工不用说一定是趾高气扬,而排在后面的不但脸面无光,还随时会有被老板解雇的可能。这当然怪不得老板,面对严峻的生存形势,老板只能如此。

1861年,当美国内战开始时,林肯总统还没有为联邦军队找到一名合适的总指挥官。

林肯先后任用了4名总指挥官,而他们没有一个人能“100%执行总统的命令”——向敌人进攻,打败他们。

最后,任务被格兰特完成。

从一名西点军校的毕业生,到一名总指挥官,格兰特升迁的速度几乎是直线的。在战争中,那些能圆满完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任,因为战场是检验一个士兵、一个将军到底能不能出色完成任务的最佳场所。

在格兰特将军担任联邦军队总指挥官的期间,纽约方面派了一个牧师代表团到白宫求见林肯,要求撤换格兰特。林肯耐心地听他们讲了一个小时,然后说:“诸位还有话要说吗?”代表们说:“没有了。”于是林肯问道:“诸位先生,你们讲得很好,我想请你们告诉我,格兰特将军喝的酒是什么牌子的?”大家回答说:“不知道。”林肯说:“这太令人遗憾了。如果你们能告诉我是什么牌子,我将派人购买该牌子的酒10吨,送给那些没有打过胜仗的将军们,好让他们也像格兰特一样打几场胜仗!”

为什么林肯总统这么器重格兰特?

因为在当时的局势下,联邦军队大部分的将领一直在打败仗,他们甚至差点被南方军队打到华盛顿。他们中间没有一个人敢于主动进攻,更没有一个人能像格兰特那样:当他还是上校时,他就开始打胜仗;当他升为陆军准将时,他还是在打胜仗;当他升为少将时,他仍然在打胜仗。他打胜仗越来越多,规模也越来越大。他总是能利用手中有限的军队、有限的武器,创造战场上的最大胜利。

后来格兰特升为联邦军队的总指挥,他更是创造了战争史上一个又一个的奇迹。

格兰特因为创造了无数影响后人的经典战役,他本人也被称为“战场上的想象大师”。

林肯总统是格兰特最有利的支持者,而格兰特以他非凡的执行力赢得了林肯的信任。

林肯在后来的评价中也曾说道:“格兰特将军是我遇见的一个最善于完成任务的人。”

人品至上,但拥有高尚人品的基础上,还要有拿得出手的业绩。业绩是评判执行力的最佳标准,有业绩的员工才能算得上是好员工。

多做分外事,业绩自然来

不愿做分外的工作,不是有气度和有职业精神的表现。一个勇于负重、任劳任怨、受老板器重的员工,不仅会认真做好本职工作,也愿意接受额外的工作,能够主动为上司排忧解难。因为额外工作对公司来说往往是紧急而重要的,尽心尽力地完成它,是敬业精神的良好体现。如果你想成功,除了努力做好本职工作以外,你还要经常去做一些分外的事。只有这样,你才能时刻保持斗志,才能在工作中不断地锻炼、充实自己,才能引起别人的注意。

艾伦的工作发生转变,是由一件小事引起的。一个星期天的下午,他正在对手头的事情做最后的整理,这时,马克先生——其办公室与艾伦同在一层楼上——走进来问他,怎么能找到一位速记员来帮忙——马克先生正有些重要的工作必须当天完成。

艾伦告诉他,公司所有的速记员都下班去看球赛了,要是晚来五分钟,自己也准备离开。但艾伦表示,如果确实需要,自己愿意留下来帮助他,因为“球赛以后随时可以看,而工作必须在当天完成”。

做完工作后,马克问艾伦应该付他多少酬劳,艾伦半开玩笑地回答:“要说到报酬,恐怕你给我1000美元我都不会嫌多。”马克笑了,他向艾伦表示衷心感谢。

半年后,当艾伦早已将这事忘到了九霄云外时,马克又找到艾伦,郑重聘请他到自己公司做事,每月工资比原公司高出1000美元,而且职务是主管!

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