靠人品立身，拿业绩说话
在市场竞争如此激烈的今天，业绩是检验一切的标准，能带来业绩的员工是公司最宝贵的财产。荣誉只会给予创造结果的英雄。台上三分钟，台下三年功。你出类拔萃，获得大家一致的认同，你就是冠军。只有这时，你才有资格去谈论你过程中的酸甜苦辣。
一个著名的成功学家曾聘用两名年轻女孩当助手，替他拆阅、分类信件，薪水与相关工作人员的相同。两个女孩均忠心耿耿。但其中一个虽忠心，却粗心、懒惰，能力不足，就连分内之事也常常不能做好，结果很快就遭解雇。
另外一个女孩却常常不计报酬地干一些并非自己分内的工作——譬如，替老板给读者回信等。她认真研究成功学家的语言风格，以至于这些回信和老板自己写得一样好，有时甚至更好。她一直坚持这样做，并不在意老板是否注意到自己的努力。终于有一天，成功学家的秘书因故辞职，在挑选合适人选时，成功学家自然而然地想到了这个女孩。
故事到这里并没有结束。这位女孩能力如此优秀，引起了更多人的关注，其他公司纷纷提供更好的职位邀请她加盟。为了挽留她，成功学家多次提高她的薪水，与当一名普通助手时相比，女孩现在的薪水已经是当初的4倍。尽管如此，成功学家仍深感“物超所值”，其出色的业绩远非提高4倍的薪水所能匹配的。
所以对任何员工而言，一切必须以业绩为导向。高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。老板最需要的是员工的业绩，他不会希望看到一个员工努力半天最后却收效甚微，他要的是能干又会干的员工。
出色的业绩绝不是口头上说说就能得到的。要吃樱桃先栽树，要想收获先付出。出色的业绩需要我们在工作的每一个阶段，都能找出更有效率、更经济的方法。在工作的每一个层面，找到提升自己工作业绩的中心角色。
不要责怪老板太过无情，企业要想发展，首先靠的是业绩一家企业的成功需要忠诚并且，业绩突出的卓越员工的支持，要成为世界上最优秀的企业，这一点是不可少的。
在GE，业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工业绩观的培训。
新员工进入GE，公司会在员工的入厂教育中，告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，从进入GE开始，衡量员工的标准是他在GE的业绩，是他为GE所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，都以一个关键的参考指标为依据，这个指标就是个人业务承诺计划。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际，几经修改，达成一致。当员工在计划书上签下自己的名字时，其实已经和公司立下了一个一年期的军令状。上司非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的目标也非常明确，所要做的就是立即去执行。
到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，这一评价对于日后的晋升和加薪有很大的影响。当然，直属经理也有个人业务承诺计划，上级经理也会给他打分。这个计划是面向所有人的，谁都不允许搞特殊，都必须按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围内的打分权，可以分配他领导的小组的工资增长额度，并且有权决定分配额度，具体到每个人给多少。IBM的这种奖励办法很好地体现了其所推崇的“高绩效文化”。
百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工“主动执行”公司的任务，100％地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
在职场上，只有不断地创造结果、提升业绩，才能做到名副其实，只有花架子而无真本领的人，无法赢得他人的尊重与赏识。任何看起来华丽但毫无实际用处的外在因素，都不能够决定我们的内涵与价值，要证明自己的能力和价值，唯有依靠高尚的人品、扎实的业绩。
有业绩的员工才是好员工
一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？最根本的就是要看我所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。
小智和小柏来自于同一所高校，在学校他们是同一届的优秀毕业生，很受老师器重。毕业后他们一起进入了一家知名企业。
但是他们的薪水却大不相同，小智的月薪为5000元，小柏的月薪只有2000元，相差悬殊。
有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水的差距之后，老师就去问总经理：“在学校，他们的成绩都差不多呀，为什么毕业一年就会有这么大的差距？”
总经理听完老师的话，笑着对老师说：“在学校他们是学习书本知识，但在公司里，却是要拿出行动，要给出结果。公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同，薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！”
成绩，成绩，学生的命根；业绩，业绩，员工的命根！在企业中，老板就是你的老师，你成绩的好坏决定着你在老师心目中的地位。
事实证明，那些乖乖听话、俯首听命的员工，不一定是老板最喜欢的员工。在市场竞争如此激烈的今天，老板首先要考虑的是企业的生存与发展，高帽戴着再舒服也比不上企业利润的增长，因此，老板心中最高分数的员工，一定是那些最能让公司赚钱的员工。
所以每年“年尾花红”的时候，那些业绩好、所创利润高的员工一定是表彰大会的主角，鲜花、美酒，当然丰厚的奖金也是少不了的。很多国际型大企业，每到年终就会进行以业绩为主的员工排位，排在前列的员工不用说一定是趾高气扬，而排在后面的不但脸面无光，还随时会有被老板解雇的可能。这当然怪不得老板，面对严峻的生存形势，老板只能如此。
1861年，当美国内战开始时，林肯总统还没有为联邦军队找到一名合适的总指挥官。
林肯先后任用了4名总指挥官，而他们没有一个人能“100％执行总统的命令”——向敌人进攻，打败他们。
最后，任务被格兰特完成。
从一名西点军校的毕业生，到一名总指挥官，格兰特升迁的速度几乎是直线的。在战争中，那些能圆满完成任务的人最终会被发现、被任命、被委以重任，因为战场是检验一个士兵、一个将军到底能不能出色完成任务的最佳场所。
在格兰特将军担任联邦军队总指挥官的期间，纽约方面派了一个牧师代表团到白宫求见林肯，要求撤换格兰特。林肯耐心地听他们讲了一个小时，然后说：“诸位还有话要说吗？”代表们说：“没有了。”于是林肯问道：“诸位先生，你们讲得很好，我想请你们告诉我，格兰特将军喝的酒是什么牌子的？”大家回答说：“不知道。”林肯说：“这太令人遗憾了。如果你们能告诉我是什么牌子，我将派人购买该牌子的酒10吨，送给那些没有打过胜仗的将军们，好让他们也像格兰特一样打几场胜仗！”
为什么林肯总统这么器重格兰特？
因为在当时的局势下，联邦军队大部分的将领一直在打败仗，他们甚至差点被南方军队打到华盛顿。他们中间没有一个人敢于主动进攻，更没有一个人能像格兰特那样：当他还是上校时，他就开始打胜仗；当他升为陆军准将时，他还是在打胜仗；当他升为少将时，他仍然在打胜仗。他打胜仗越来越多，规模也越来越大。他总是能利用手中有限的军队、有限的武器，创造战场上的最大胜利。
后来格兰特升为联邦军队的总指挥，他更是创造了战争史上一个又一个的奇迹。
格兰特因为创造了无数影响后人的经典战役，他本人也被称为“战场上的想象大师”。
林肯总统是格兰特最有利的支持者，而格兰特以他非凡的执行力赢得了林肯的信任。
林肯在后来的评价中也曾说道：“格兰特将军是我遇见的一个最善于完成任务的人。”
人品至上，但拥有高尚人品的基础上，还要有拿得出手的业绩。业绩是评判执行力的最佳标准，有业绩的员工才能算得上是好员工。
多做分外事，业绩自然来
不愿做分外的工作，不是有气度和有职业精神的表现。一个勇于负重、任劳任怨、受老板器重的员工，不仅会认真做好本职工作，也愿意接受额外的工作，能够主动为上司排忧解难。因为额外工作对公司来说往往是紧急而重要的，尽心尽力地完成它，是敬业精神的良好体现。如果你想成功，除了努力做好本职工作以外，你还要经常去做一些分外的事。只有这样，你才能时刻保持斗志，才能在工作中不断地锻炼、充实自己，才能引起别人的注意。
艾伦的工作发生转变，是由一件小事引起的。一个星期天的下午，他正在对手头的事情做最后的整理，这时，马克先生——其办公室与艾伦同在一层楼上——走进来问他，怎么能找到一位速记员来帮忙——马克先生正有些重要的工作必须当天完成。
艾伦告诉他，公司所有的速记员都下班去看球赛了，要是晚来五分钟，自己也准备离开。但艾伦表示，如果确实需要，自己愿意留下来帮助他，因为“球赛以后随时可以看，而工作必须在当天完成”。
做完工作后，马克问艾伦应该付他多少酬劳，艾伦半开玩笑地回答：“要说到报酬，恐怕你给我1000美元我都不会嫌多。”马克笑了，他向艾伦表示衷心感谢。
半年后，当艾伦早已将这事忘到了九霄云外时，马克又找到艾伦，郑重聘请他到自己公司做事，每月工资比原公司高出1000美元，而且职务是主管！
