针对这种情况，目前企业中部门间改善沟通情况通常采用以下两种简单方式。一是通过上一级部门进行协调沟通。这种方式产生的前提一般是某一部门在未通知另一部门或在发生日常冲突情况下单方面提请上一级部门，尽管最后能实现沟通，但这种方式隐含了一定的非平等沟通，由此会挫伤另一方的积极性，因而这种沟通行为在某种意义上讲是一次性的，不利于长久而有效的沟通。二是部门间通过私人关系进行沟通。由于这种沟通中更多地掺杂了个人因素，尽管沟通可能是高效的，但随着个人的调离或其他原因，这种有效沟通也难以维持较久。并且，由于私人利益的介入，关于沟通产生的结果对企业利益的冲突目前还褒贬不一。
事实上，部门之间往往是因为一扇沟通的门，就把大家隔开了。只要主动一脚把“门”踹开，主动沟通，部门之间的沟通问题就有可能解决。
团队沟通游戏：交流体操
1游戏目的
使学员明确并学会信息交流模式及沟通中引导交流的方法。
2游戏程序
（1）概念说明与活动说明。
（2）替成员戴上面具前，成员不能看到自己的面具，其他成员也不可以泄露。
（3）成员除了不知道自己的面具是什么样之外，可以清楚地看到其他成员的面具的内容。
（4）提供讨论话题，要求每一个成员自然地与别人联络，特别强调每个人做他自己，不是角色扮演，也不必猜测自己的面具的内容，只要按自己的意思反应，当别人反应时，要遵从对方面具上的指示语对他有所反应，再次强调，不准告诉别人他的面具内容，但需要按指示语做联络反应。
（5） 20分钟之后停止联络，并请每位成员猜测自己头上的角色和指示语，然后将面具取下大声念出来。
（6）团体统整。让学员联想自己，在本游戏中是否联想到工作中哪些事件，可以修改成“我”来表达，这样能有效地达到沟通的效果。
3游戏准备
事先准备好面具，将指示语写在硬卡纸上，粘贴与面具上；或用硬卡纸直接做面具。
4注意事项
（1）若是成员人数超过头盔清单数，多余的人可列为“加冕员”，并在活动进行中担任“观察员”。
（2）视时间许可，请成员提出实例做角色扮演，确实体验语言沟通三要素以及“我”信息的内涵。
（3）在团体分享过程中，选择适当时机，邀请两位成员宣读资料，请成员讨论二者的差异及其中所运用的沟通技巧与影响。
无边界沟通
从高瞻远瞩的高度和持续经营的目标来看，企业必须建立一种无边界的沟通体系或模式，来支持企业有效地执行运作。
无边界沟通
索尼公司的创始人之一盛田昭夫是个非常注重沟通的人，他经常通过种种途径来了解员工的情况，与员工的非正式聊天则是他最喜欢的。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
有一天晚上，盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工们一起就餐、聊天。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，跟他聊了起来。经过一番寒暄之后，盛田昭夫问这个员工有什么心事，能否跟他谈谈。这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，原本有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在我才发现，我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得经过课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。一次又一次，我十分泄气，心灰意冷，这就是索尼？这就是我梦想的索尼？我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种派不上用场的地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，更不能压制打击他们。于是，盛田昭夫令所有部门领导和中层领导，每周定期与员工会谈，还要求他们会餐和休息时间要和员工待在一块，多听员工心声，并把相关信息及时上报公司高层。盛田昭夫还提议内部私下招人，通过每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些优秀的、干劲十足的人才，要主动给他们施展才能的机会。
盛田昭夫在索尼公司实行的沟通交流制度，引起了很大的反响，不仅使员工各得其所，更重要的是这些渠道开创了一种良好的沟通方式和氛围，带动了索尼公司的蒸蒸日上。
这就是盛田昭夫所探索的无边界的沟通，事实证明它是十分有效的方式。
沟通无边界模式的建立
沟通无论在企业内部，还是与外部客户和公众之间，其重要性已不言而喻。沟通是建立优秀团队和发展业务最重要的手段，只有沟通好了，才能把内部的工作做好，又能使得外部合作源源不断地展开。
从高瞻远瞩的高度和持续经营的目标来看，企业必须建立一种无边界沟通体系或者模式，来支持企业有效地执行运作，GE无疑给了我们现代企业提供了一个很好的榜样。
企业无边界沟通模式的设计，首要的工作是要进行与企业管理目标相匹配、相适应的管理沟通渠道。管理沟通渠道的设计又必须与企业的组织结构和管理结构相融合，三者合而为一体，才能构成一个完整而精练、全面而高效能的管理沟通体系。
企业管理沟通渠道结构的设置，决定了整个企业进行管理沟通的基本地图或路径，它是企业成员对内对外能够进行沟通的“基础设施”和必要的前提。沟通渠道体系的完整合理，在很大程度上决定了管理沟通的完整性、适当性、可实施的程度与可实现的沟通效率。比较复杂的大规模的企业虽然采用的企业组织结构与管理结构各不相同，但其战略性管理沟通渠道的设计原理与简单企业是一样的，都是有形的架构模式和无边界沟通方式。它们的沟通模式也都必须包含并融合组织结构、管理架构于其内，并且根据每个企业自己具体的特点及其管理的需要，补充不同的管理沟通渠道设置，形成具有不同特点的个性化的企业管理沟通渠道模式。
管理沟通渠道设计，一方面要与企业的组织结构与管理架构相重叠，另一方面要看到企业基本的组织结构与管理架构仍然无法全面覆盖企业管理所应该覆盖的管理沟通范围。要形成完整的企业管理沟通渠道结构，必须在它们之中之外，适当加入某些新的沟通渠道才行。
