成功解决冲突从有计划的准备开始
当你想要解决一些问题时，你应该有所准备。鲁莽的、毫无准备地行事可能会导致你说出一些追悔莫及的话，结果就会产生很多敌对的反应。
先制订计划
当冲突局面陷入一种模式，而不再是一件小事时，你就必须安排一次和对方的特殊会谈，来改善这种局面。这样的会谈中，谈话双方都可能出现焦虑和紧张的情况，但是这样的会谈可能是个转折点，能让冲突顺利解决。
为了让这样的交谈取得成功，你必须事先制订一份计划。计划在解决冲突的会谈中是有极大帮助的，让你的谈话显得有组织性。帮助你集中注意力，这样也可以提升对方集中注意力的可能性。计划也会让你在谈话中应付自如，这样在你因为某种正当理由而偏离主题时，如果有了实际轨道可循，你就更容易有时间返回到正轨了。
计划意味着要考虑在和对方交谈时，你想要做些什么，以及你准备怎么做。在概括你的关于解决冲突的会谈的计划中，通过回答下面的问题你可以发现其中的关键点：
1目标：例如，你希望完成哪些任务？你希望得到哪些积极且合情合理的结果，不但是互惠互利的，还仍能维持互相尊重的工作关系？
2导言：在会谈开始时，你会说些什么来设定会议建设性的基调和组织结构呢？
3策略：你打算遵循怎样的问题解决模式来指导你的会谈交流呢？根据冲突状态是偏向于人际关系还是偏向于业务问题的，选择哪种模式更好呢？
4拒绝理由：你预计会提出什么样的质疑或者其他反对理由？如果交谈中对方提出质疑，你计划怎样处理？
5信息：在你阐述问题时，你打算说明几点关键问题？你有什么样的解决问题的方法，能让对方按此方法去做，并且你能做些什么呢？
如果会谈按你预定的问题解决模式进行，你的计划就能发挥最佳作用。针对上面的每一个问题，写出你的答案，这样你就做好了准备，可以帮助你处理会谈中出现的问题。并且你所列出的问题并不需要正确的答案；仅仅需要有个回答而已。
分析解决方法
当双方在解决问题时，你最希望的是看到对方的行为很大程度上取决于你的注意力，这种注意力放在问题上还是解决方法上。
如果是详述问题本身，其行为包括下面几点：
1一直把注意力放在什么是错误的问题上
2因为出现的问题而谴责或责备对方
3让对方感到内疚，或让对方承认所有的错误
4通过电子邮件表达利害关系，而不是面对面地交谈
在冲突环境下，使用电子邮件经常能起到火上浇油的效果。它根本起不到任何作用，相反通常还会恶化局面。电子邮件表达的信息常被忽视，更容易被曲解。
而关注解决方法的行为包括：
1表达出你想通过交谈得到积极的结果
2交谈要双向交谈、自由讨论并探讨解决办法
3实事求是地定义问题是解决问题的第一步
4倾听对方关心的内容，然后共同寻找解决办法
5依据一组标准对观点进行评估，如目标或商业利益，并且寻找满足这组标准并使双方受益的方法
6请求对方帮助解决问题并且也要尽你所能
现在，按照冲突中引起的对方的动力或能量反应，比较这两种行为。你会发现关注解决方法的行为以积极而有建设性的方式关注人们的精神状态和注意力，它引起的反应和详述问题行为引起的截然不同。两种行为方式相同之处就是经常能让人们情绪高涨：详述问题，能增加紧张气氛，让人们筋疲力尽；而关注解决方法的行为，起到振奋人心和激励的作用。
因此，准备是至关重要的一部分，这不仅仅是指列出会谈指导计划。通过对你希望在交谈中使用的两种思维定式有所准备，记住你自己的行为会影响关注解决方法的思维定式，提醒你是要找到解决方法，这样你很快就能找到解决办法了。
两种重要的冲突解决模式
以下是两种重要的冲突解决模式——关注问题解决式，利害关系解决式和在不同的情况下，你可以选择不同的方式解决冲突。
关注问题解决式
关注问题解决式，提供了一种问题解决计划，可以在工作关系因为某种原因没有按需要开展时采用。
下面是问题解决计划需要遵循的关键步骤：
1．会议介绍
2．描述相关问题
3．表达你的感受或解释问题对你的影响
4．让对方回应
5．找出解决方法，包括：
（1）设定希望达到的目标。
（2）寻找满足目标的想法。
（3）想法评估，并达成一致。
6．确认一致意见并理清方法的实施步骤。
假设你是一个组的经理，为内部顾客做—个项目工作——雇员是组织内部的。在前几个月中，你老板的行动形成了一种模式，极大地阻碍了你和你的组员。
你的老板，怀特，已经许下完成任务的诺言，并且规定了任务的截止日期，但是并没有和你事先商量。对于此件事，他用便条通知你，或者仅仅进行了简短谈话，告诉你这件事。在你试图谈论工作和它们对于其他需要优先完成的工作的影响时，通常遭受这样的待遇，“我必须马上走，我知道你和你的成员能够解决它。仅让我知道事情的结果。”
就在昨天，事实上，他告诉你合并另外一个项目，享有最高优先权，没有讨论理由或者没有对你现有的优先权作出调整。你意识到你的老板，他作的每一项决定都不和你商量，并且你知道这些决定是政策性的，是应该由高层管理人员决定的。但是，这种先斩后奏的方法，制定任务计划，没有和你协商什么是可能的，至少在过去三个月中，有一半时间发生过这样的事情，影响了你和你组员的工作量和士气。
为此，你按照前面所提到的步骤找到解决问题的办法。在和你老板的交谈中，你把你自己控制得很好。事先，你就设定了会议的基调和结构——把解决问题作为焦点，并且很有组织性。然后按照计划行事，并和你老板一起寻找解决办法。问题描述简短而且语言得体。如果你叙述了每一个细节，你很可能激怒老板——怀特先生。即使他对你描述的问题作出强烈的反应，你也要控制自己，倾听对方讲话，然后进入解决问题阶段。这能促进谈话，不会陷入争论的局面。把焦点放在问题上，而不是放在老板身上，也是有帮助的。
然后，在解决问题阶段，当知道你的老板希望人们提出建议时，给出方法。他对你提出的建议反应很好，这些建议表现出你要达到的目标。方法的焦点也是你们俩如何更好地解决顾客需求的问题，而不是告诉他应该如何做他的工作。然后，你就能总结达成的一致意见，确定出实施的方法，并且表现出你积极完成任务的主动性。
利害关系解决式
第二种冲突解决模式对解决和工作问题相关的分歧是很有效的，它不同于前面所说的关注问题解决式。如果你对每一种模式都很熟悉的话，你在解决冲突时，要制定最佳解决问题计划，并要把这些模式结合起来考虑。
在冲突环境下，工作问题和关系问题当然会一起陷入混乱。下面列出了这种问题解决模式的步骤：
1．介绍会议。
2．定义问题。
3．确认利益方的需求。
4．寻找解决办法，包括：
（1）集体讨论满足需求的方法。
（2）评估满足需求的方法。
（3）在互惠的基础上，达成一致。
