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第4章 透视企业落实不力的缘由 (3)

3.缺乏实实在在的、细节化的监督行为

这种情况在实际操作中很普遍,如果一个制度或体制流于形式,那么再好的制度、再合适的方法都没有用。监督行为应该实实在在,贯穿到执行的每一个环节、每一个细节,只有这样,才能真正起到监督的作用。如果任务执行过程中的每一个环节、每一个细节都在企业的有效监督、控制下,而落实效果却有偏差,那就应该是一种不可抗力或实际困难太大。

监督不力则会直接导致责任落实的不力,作为组织的管理者,一定要做好监督控制工作。

工作监督控制通常有三种方式:其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计,安排自己在合适的时间(便于发现和解决问题的时机)去跟踪检查;其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因;其三是相关职能人员(跟单员、助理、品管员等)应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。

对于监督的结果,好的要给予表扬、肯定甚至奖励,总结成功经验;坏的则要及时纠正,要吸取教训,同时要追究责任。

只盯岗位责任,忽视了流程责任

十几年前,在我国有一种特殊的责任制——门前责任承包制,这是因为城市的道路上常常会在冬季因为大雪淹没道路,给民众生活带来不便,于是有的城市制定了责任区域和范围,而且还制定出对于没有履行责任的惩罚办法。“门前责任承包制”的具体规定就是要求居民把自己家门前的特定区域清扫干净。

刚开始,大家都觉得这个办法不错,很科学,效果肯定很好,但事情的结果却远不如想象中的理想,甚至还不如以前的那个土办法:用“精神的号召力”把单位和居民积极动员起来,参加义务扫雪活动。

在一场大雪过后,地上会出现一块一块的没有人清扫的积雪,与清扫干净的地面形成了鲜明的对比。这些没有清扫的积雪并不是居民偷懒没扫,而是“门前责任承包制”不可能将所有需要清扫的“责任地带”都清晰地落实到每一个人的头上,总会存在责任的空白,而且就算“承包制”清楚地划分了“责任地带”,也会出现两家相邻的、衔接的地上留下一道道难看的积雪带——这是因为谁也不肯多扫一点。

这是一个典型的忽视“流程责任”的故事,那些负有责任的居民只是紧盯着自己的那块“责任地带”,即岗位责任。当地上出现没有清扫的积雪带时,他们不会主动跑位,去承担起那份“流程责任”。

一个企业总是处于不断变化、不断发展的运营过程中,不可避免地会出现“流程责任”。如果企业中的各部门只是考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,各部门通常以本部门为中心,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施的话,就容易导致流程的混乱。但是,我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作,不去落实流程责任。如果流程责任不落实的话,整个责任链就会出现问题,导致整个工作无法顺利进行。因此, 一个企业要想有好的发展,员工就必须在坚守岗位责任的同时兼顾落实好流程责任。

优秀的员工不会“独善其身”,而是心存大局观,以整体企业的发展为标杆,来考量自己的行为。他们会在出色地完成自己的工作任务的同时,去做一些分外之事,以使工作流程顺畅。

在沃尔玛,不论你是总裁,还是经理,繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙,购物人数有限,而一到公休日、节假日,人们便涌进购物中心。这时,几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够,这时,沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书,都换下笔挺的西装,投入繁忙的工作之中,去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员…… 当今的市场竞争十分激烈,企业即使分工十分明确,也可能会有一些意料之外的情况发生,出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作,可以判断出员工的主人翁精神和责任感。优秀员工能够把这些事看做是锻炼自己的机会,主动去做,并且能够脚踏实地做好。

王亮是一家合资公司的普通职员,他的工作十分简单,负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时,其他员工总是推三阻四,不愿去做,而王亮这个时候能够像一个候补队员一样,及时补上去。因为他愿意多做事,从来不叫苦叫累,事情完成得也很好,所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事,老板也常常会委派给他。

有些同事开始笑他,说他被老板耍,干那么多事也不增加薪水。可是,王亮对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多,自己也就有更多的学习机会,能够得到更多的锻炼。至于薪水,等到自己有更多的经验时,自然也会增加。

后来,老板注意到了他,对于他的工作表现十分欣赏。王亮接手的工作越来越多,他渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时,他总是老板的第一人选。终于有一天,公司成功上市,而王亮则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。

王亮的故事告诉我们,对于员工来说,掌握的个人资源和工作资源越多,对于自己的提升也就越有利。所以,多做一些工作,有补位意识是提高你在公司地位的重要条件。

落实责任不是光守住岗位责任就算称职的,因为在企业中没有孤立的责任,也没有孤立的岗位,每一个员工在落实责任的过程中都要有整体意识,重视流程责任,相互协作,及时补位。

缺乏价值认同削弱了落实意识

某年6月,某市报道了这样一则新闻:

工业区一楼厂房突然“起火”。然而令人不解的是,当消防队员欲进入该厂灭火时,却意外地遭到了该厂员工们的“挡驾”。

事情是这样的,该市消防大队接到报警,马上赶赴火场。可到了该厂房门口时,厂区内众多员工聚集着“看热闹”,却不愿让消防车入内,还声称“厂内根本没有着火”。消防人员立即向他们解释,但员工们依然无动于衷,无一人愿意来推开厂门。消防队无奈只得绕到该厂房的后方去查看火情,当时便看到凶猛的火势从该公司四楼厂房后面窗户呼呼地蹿出来,便迅速用水炮“地对空”压制火势向旁边蔓延。

后来,火越来越大,厂门这才被缓缓推开。参战的消防官兵一边深入浓烟翻滚的车间内灭火,一边组织人员多次进内搜救,并让厂方清点人数。在此过程中,该厂许多早已慌作一团的员工,面对消防人员有关火场情况的提问,都异口同声地回答说“不清楚、不知道”。幸运的是火灾因车间内易燃物不太多,火势并不是很大,未造成人员死亡和重大财产损失。

经过一番调查,这场火灾是由于员工操作不当造成的,火烧起来后,企业员工居然像过节一样高兴,既没有去报警,也没有采取措施去救火,而是任由火势蔓延,等到企业老板赶来时,现场已是一片狼藉。这家企业的老板总是以严格的制度去约束员工,员工一旦违反制度,就要受到严厉的惩罚。他总是以粗暴的态度对待员工——由此形成了老板对员工严重的“价值观”缺失,员工也以“价值观”的缺失来回报老板,于是在企业之间形成了恶性循环。企业的老板显然不知道,企业随时随地都可能有需要“企业价值观”来处理与解决的问题。

什么是企业价值观?

企业价值观是指企业及其员工的价值取向。因为有了这一判断标准,所以员工才知道什么是重要的,什么是可有可无的;什么是该做的,什么是不该做的。

一个企业,需要企业价值观的引导。松下幸之助说过,企业规模小时,能做到什么规模要看老板的能力;而企业做大之后,还有多少潜力则取决于员工的胸怀。好的企业价值观能够拓宽员工的胸怀。

结合上面的案例,有人会问:老板制定出严格的规章制度,不就能控制员工的行为,使员工服从与执行吗?而企业的价值观只是口头上的东西,能够发挥什么作用呢?难道它比制度更强大?

实际上,规章制度对于一个企业的作用非常有限,在企业中,一般情况下,制度的出台并非是企业全体员工制定出来的,而是管理者因为目标管理的需要制定出来的。制度对于组织里的大部分人来说,是被动接受的,而不是出于主观上的认同,所以,制度只能起到威慑作用,而离我们所期望的自动自发还有一段距离。有一位企业家曾对企业价值观的作用讲过这样一段话:企业组织之所以要形成“企业价值观”,并不是当做摆设,而是要以此来填补和补充企业随时可能发生和出现的“责任空白”。

企业价值观对企业的作用具体体现在以下四个方面:

1.凝聚功能

企业价值观是企业的黏合剂,可以把我们紧紧地黏合、团结在一起。如果企业的根本目标选择正确,就能够把企业的利益和我们的利益统一起来,是一个集体与个人双赢的目标。

2.导向功能

企业价值观能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中的基本竞争战略和政策的制定提供依据。

3.激励功能

企业价值观能将我们的积极性、主动性和创造性调动与激发出来,使我们的能力得到充分发挥,提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

4.约束功能

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向,对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为,常常发挥一种“软约束”的作用。

美国哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界优秀企业时发现,它们树立的企业价值观几乎很少与商业利润有关。

1.福特公司的企业价值观中有一项是:让每一个人都用得起汽车。

2.阿里巴巴的企业价值观:

(1)客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长。

(2)团队合作:共享共担,以小我完成大我。

(3)拥抱变化:突破自我,迎接变化。

(4)诚信:诚实正直,信守承诺。

(5)激情:永不言弃,乐观向上。

(6)敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

3.蒙牛的企业价值观:人的价值大于物的价值,企业价值大于个人价值,社会价值大于企业价值。

4.百度的企业价值观:永葆创业激情,每一天都在进步,容忍失败,鼓励创新,充分信任,平等交流。

因为对企业缺乏认同感,员工认为企业的事情与自己无关,自然不会为企业尽职尽责,而一个好的核心价值观,能够把员工与企业很好地结合在一起,从而激发员工与企业共存亡、同兴衰的思想,激发员工无限的工作热情和责任心。

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