第42章 技术驱动型创新战略 (3)

第二节 技术创新创造持久的竞争优势

IBM公司一向令人敬畏的最高级副经理温塞特·T·利亚森终于做出决定：“要干！不管怎么样，一定要执行这个计划。”一直争论不休的IBM/360计划开始执行。

在IBM/360计划发表的前后四年间，IBM公司在研制费、生产费、贷款利息和推销费用的总计支出已接近50亿美元。计划规模空前之大，如果失败，IBM公司很可能要面临破产。第二次世界大战中，美国投入原子弹开发计划(曼哈顿计划)的资金为20亿美元，而IBM/360计划的规模竟远远超出原子弹开发计划的，甚至与当时美国的宇航计划一年中的投资总额相比，也不相上下。

并且，IBM/360计划中包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想。反映这些新设计思想的课题有：

(1)必须使原来彼此独立的一些产品具有兼容性，并把它们纳入一个系列之中。

(2)必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。

(3)构成系列的每个机型，都应具有输入/输出设备标准接口，使之能互相连接。

这一投入资金巨大、包含了许多破天荒设计思想的IBM/360计划最终获得了巨大成功，奠定了IBM公司在全球市场上决定性的、不可动摇的统治地位。IBM/360从以下几方面加强了IBM公司的竞争优势：

第一，首创世界上任何制造厂家都未曾设想过的单一生产线概念。

第二，虽然过去由于技术方面的原因，担心供不应求而采用了混合集成电路，但IBM公司还是从IBM/1401时代的标准模块电路转向采用固体逻辑集成电路。针对IBM公司的弱点，美国无线电公司在1964年11月发表了完全采用半导体集成电路的SPECTRA/70系列。随后，其他的一些生产厂家也发表了采用半导体集成电路或镀线存储器作为主存储器的系列机。为了不落后于其他厂商，IBM公司通过IBM360/85和25等机型的开发也开始采用半导体集成电路。

第三，尽管不能说IBM/360在硬件方面已具备完全的兼容性，但如果考虑到IBM公司在销售战略方面是有意不使低档机型具有兼容性这一点的话，那么可以说IBM/360已基本实现了硬件方面的兼容性目标。但是，其使软件具有兼容性的目标却未能达到。尽管如此，IBM/360系列的操作系统仍然是前人未敢涉足的大规模尝试。通过这个系列，IBM公司生产的各种机型在体制上确立了所谓的系统控制程序，并且，机型操作系统所具备的自动解读(模拟)功能也为制造厂家出售机器提供了一个优越条件。

IBM公司现在的竞争优势在很大程度上得益于IBM/360系列的功劳。这说明，公司竞争优势的形成常常起源于过去的某一次关键性的技术创新。与IBM一样，Matsushita在VCR经营上的成功受到15到20年前VCR在商业上可行之前那些公司做出的决策和努力的影响。这意味着企业在进行技术创新时需要对未来作很深入的考虑，去预测未满足的或没有明确表达的消费者需求，在可选择的技术上下赌注，在新产品研制、新的生产能力和运送产品到市场上去的能力上投资，然后成为市场上首先推出那些产品的厂商，并获取种种率先进入市场的优势。

一、产品生命周期与竞争优势

产品生命周期理论表明，在现有优势产品达到成熟期以前就开始寻求新产品是一种明智的做法。 产品生命周期理论表明，在现有优势产品达到成熟期以前就开始寻求新产品是一种明智的做法。1994年，查尔斯·汉迪教授在《The Empty Raincoat》中提出了“S曲线”理论，认为它“概括了人类、政治体系、企业以及产品的生命周期”。产品的生命周期包括投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期。

产品生命周期如果企业能在第一条曲线出现峰值之前便开始进行创新，推出新的产品，那么就能获得新的竞争优势。

创新的最佳时机但是，在产品的第一个生命周期达到成熟期之前，管理者通常会感到样样都好，没有创新的动机。所以，他们往往不会推出新产品，直到曲线开始下降。

没有抓住最佳创新时机查尔斯·汉迪教授指出，那些在A点步入第二条曲线的人非常明智。因为这是一条超越矛盾的小路，是既维持现状又开创未来的通途。

简化的产品生命周期与竞争优势理查德·达韦尼认为，在从消费电子产品到航空业，从计算机软件到快餐行业，某一产品或服务所创造的竞争优势正以加速的方式被侵蚀掉。实际上，他认为竞争优势维持的时间在缩短。达韦尼称这种现象为超级竞争(Hypercompetition)，并认为在超级竞争环境中，只有不断进行创新，不断推出新产品，才能创造持续的竞争优势(如图7-7)。因此，他认为公司主要的战略目标是破坏产业中已存在的优势来源(包括自己的)，并创造新的来源。在超级竞争环境中长期成功的道路不是试图维持一项产品或服务的长期优势，而是追求获得一系列暂时的优势，使得公司始终比产业中其他公司领先一步。吉列便是通过不断推出新产品来维持竞争优势的。在1989年成功地推出Sensor剃须刀之后，吉列继续努力设计更好的剃须刀，最终在欧洲推出了Sensor的高级款式，在美国推出极受妇女欢迎的Sensor。

持续竞争优势的创造在一个技术飞速进步和消费者偏好复杂多变的竞争环境中，一个停留在已有优势地位，仅仅追求收获已存在的优势来源的公司，很快会被更富创新的竞争对手所取代。所以在某些时候，公司甚至可以自己创造冲击，而不是等待竞争环境变化或行业中其他公司来打破现存的优势来源。

个人分支交换机(PBXs)是专用的交换中心，使用它，可以把顾客的电话接到电话公司的中央交换机。从20世纪80年代末PBXs研制成功以来，共产生了4代完全不同的PBXs技术：仅能传递语音的电子－机械式PBXs，仅用于传递语音的电子式PBXs，传递语音和数据的PBXs以及能传递语音、数据、电视的PBXs。80年代，AT&T是仅能传递语音的PBXs的主要供应者。1980年，它占该行业安装基数的58%及46%的新装市场。AT&T只销售老式的电子—机械式PBXs，它的制造成本是同行业中最高的。然而，AT&T是PBXs最挣钱的生产商之一，因为它的位置被有力的隔离机制所保护。第1代PBXs是昂贵的系统，有10到15年的生命周期，购买者非常重视其可靠性。

因为即使PBXs只是出现短暂的失误，对企业来说，也可能是致命的。在几年之内，AT&T赢得了制造出像承诺的那样好的PBXs的声誉，这保证了它获得新的竞争优势。首先，AT&T拥有安装PBXs的线路，并且不向竞争者出售，这使得AT&T具有很强的垄断优势。因此，如果顾客转换供应商，新的供应商必须在顾客业务所在地重新布线，这种布线占新的PBXs成本的40%。其次，AT&T还获得了重要的经验优势，通过在许多年中与这么多顾客打交道，AT&T获得了大量信息，并以此预测购买者将需要更换现在的PBXs系统。实力较小的、经验较少的仅用于语音市场上的竞争者对顾客的了解不能跟AT&T相比，因此不能像AT&T那样有效地达到销售目的。最后，AT&T拥有营销渠道优势，它有着最有效的分销PBXs到最终用户的渠道：当地的贝尔营业公司。

对研制仅用于语音的第2代数字电子式PBXs，AT&T公司显示出极少的兴趣。罗姆公司和北方电讯公司成为第2代仅用于传递语音的PBXs的主要供应商，前者占80年代美国PBXs新发货的10%，后者占8%。

但是，这两个公司和AT&T都不试图研制第3代把语音和数据发送合并在一起的PBXs。如80年代初，以占销售额的百分比计算，罗姆公司在R&D上的支出减少了1%，罗姆公司将大部分资金投入到建立商厦内的仅销售语音PBXs的网络上。在能传递语音和数据的第3代PBXs上领先的公司是行业内的边际公司或新进入者。其中成功开发商业用语音数据PBXs的一家公司是英特科姆公司，该公司成立于1978年，1982年才正式挂牌上市。

然而，英特科姆公司并没有大量投资于第4代PBXs的研制。第4代PBXs不仅能传送语音、数据，而且能传送电视图像。

第1代PBXs技术成就了AT&T公司，第2代技术成就了罗姆公司和北方电讯公司，英特科姆公司则受益于第3代技术，那么第4代PBXs技术将成就谁呢？

二、技术创新与竞争优势

技术创新就其本身而言并不重要，技术创新的意义在于它能影响企业的竞争优势和产业结构。 企业竞争优势大体可划分为两种形式，即产品和服务的质量优势与价格优势(成本优势)。而这两种优势的取得在相当程度上都来源于技术。而且，通过技术创新和新产品开发可以使消费者原先模糊的、潜在的、空白的需求清晰化、具体化，从而创造出消费者新的需求。在科技迅猛发展的今天，产品生命周期正在缩短，技术创新对竞争优势的意义就更大。

在知识经济时代，技术的先进性，自主创新能力日益成为企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势的重要筹码。谁重视有市场价值和智慧含量的先进技术，谁就会是市场的“赢家”。如果企业缺乏技术创新，那么科学依然是土壤，技术永远是种子，长不成大树，结不出果实，也就无法实现商业价值。

技术创新是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥着重大作用。此外，技术创新在企业竞争中还发挥着巨型均衡器的作用：侵蚀那些在其领地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其他新兴的企业推向竞争前沿。纵览全球顶级企业，很多都是从他们能加以利用的技术创新中脱颖而出的。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术创新属于最显著的一种因素。

然而，尽管人们已经认识到了技术创新的重要性，却没能正确认识到技术创新与竞争优势之间的关系。人们倾向于为技术而技术——认为企业能够领先开拓的任何技术改进都是好的。在“高技术”产业中技术创新被普遍视为通向盈利的途径，而其他一些所谓的“低技术”产业则排斥技术创新。许多基于技术创新赢得竞争成功的例子鼓励众多公司在技术上进行更多的投资，在某些时候甚至达到了不加鉴别的地步。

技术创新就其本身而言并不重要，技术创新的意义在于它能影响企业的竞争优势和产业结构。当然，并非所有的技术创新都具有战略上的益处，它可能会恶化企业的竞争地位和产业吸引力。高技术并不保证赢利。事实上，由于产业结构不适应，许多高技术产业远不如“低技术”产业赚钱。

尽管如此，这也不能成为排斥技术创新的理由。事实上，技术贯穿于企业的价值链中，并且扩展到非直接与产品相关的技术。如果从这种广义的角度来看，根本就不存在所谓“低技术”产业这一说法。把任何产业视作技术已成熟的产业，往往会导致战略性的灾难。而且许多能够帮助企业获得竞争优势的重要技术创新并不涉及科学上的重大突破。所以，技术创新对“低技术”和“高技术”企业都有着重要的战略意义。

归纳起来，技术创新对企业竞争优势的形成有以下四个作用：

(1)企业利润的源泉

技术创新的目标就是为了获得利润，而企业持续获利主要依靠不断的技术创新。这样说，并不是要技术创新型企业不重视技术创新后续的生产和销售，恰恰相反，技术创新型企业同生产型、生产经营型企业一样重视常规的生产和销售活动，只是它们更重视能开创未来利润的技术创新活动。

铝产业中的两个例子很好地证明了技术创新在改变相对成本地位中所发挥的作用。