范围经济是驱动企业实行多角化战略的第三个内部原因。为实现范围经济的多角化战略主要表现为关联多角化，即多角化经营的业务与原来的业务要么具有相关联的产品或技术，要么具有相关联的市场或顾客。例如，前面提及的美国第一大烟草公司菲利普·莫里斯公司进入食品、饮料产业，一个重要的原因是食品、饮料与烟草具有共同的销售渠道。
(4)追求协同效应
追求协同效应是企业采用多角化战略的内部原因之四。所谓协同效应，是指一个企业和其准备进入的产品市场组合新策略之间所期望达成的配合性。用数字来表示就是产生“2+2＞4”的综合效果，即企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和。在经济上往往表现为综合投资报酬率的提高或成本的降低，因此协同效应对企业的长期发展具有非常深远的意义。协同效应主要有以下几种类型：
①销售协同效应。即不同的产品共用同一销售网络、销售行政部门或成品仓库等。由于产品齐全，推销人员可同时推销数种产品，同时广告等促销活动的成本可在各项产品之间均摊，收益也可共享。
②生产协同效应。包括人员和设备的高度利用、间接费用更广的分摊及大批量采购等。
③原材料协同效应。即利用几种产品之间存在的可以互利的物质潜能，如木材成形加工公司的产品是成形木材，加工过程中产生的许多废料可用于生产其他产品，由此使各种产品的成本均达到最低。
④投资协同效应。如厂房的共用，共同原材料的存货，工具和机械设备的共用等。
⑤技术协同效应。即利用几种产品之间存在的可以互利的技术潜能，如企业的生产技术和研究开发能力的协同利用等。
⑥管理协同效应。如人力资源管理部门可以为多种产品的生产招聘员工。这类协同效应从表面看不太明显，但对企业的总体效果意义重大。不同类型的行业所面对的策略问题、组织问题和生产问题均不相同，但如果在走进一个新的行业之后管理者发现其所遇到的某些新问题与过去曾经处理过的问题相似，就可以依照过去的处理方法解决这些新问题。而且由于高层管理人员求之不易，因此对于一个多角化经营的企业来说，这一优势无疑可以使经营效果大大提高，而这正是管理协同效应的巨大作用。
如果业务组合的绩效大于各部分之和，那么就可以说这些业务之间存在协同效应，这是多角化经营战略的基本优势之一。 协同效应的概念在很大程度上是建立在规模经济的概念之上的，即将两个或多个业务结合起来使用共同的生产设备、销售力量或广告服务可以降低成本。如果业务组合的绩效大于各部分之和，那么就可以说这些业务之间存在协同效应，这是多角化经营战略的基本优势之一。
关于金融业的多角化经营战略的一个成功例子是1994年1月美洲银行(BAC)对大陆银行的收购。虽然两个公司都是商业银行，但是这次收购还是被认为是一次多角化经营战略。因为通过收购大陆银行，美洲银行在中西部树立起了具有重要地位的形象，并且获得强有力的客户组合。
美洲银行对大陆银行的兼并是当时银行业中的一次最大的兼并。在此次兼并中，美洲银行大约支付了19亿美元。众所周知，为了实现规模经济与范围经济，业务必须是在产品或市场这两个相关联的方面进行。美洲银行对大陆银行的兼并非常符合多角化经营的两个基本原则，因为两家公司同属商业银行，而且经营的服务领域也大致相同。
此外，这次兼并还能形成很好的协同效应。多数观察家认为，美洲银行的主要优势是它的信用等级，而这可以帮助它在高利润率的公司金融交易中赢得客户。除了信用等级以外，美洲银行还可以通过它的跨州的支行网络带来大量低成本的储蓄存款用于提供商业贷款。反观大陆银行，其优势在于它有很强的客户组合，大陆银行在中西部有着强大的、广泛的客户网络，但是由于它的信用等级较低，所以无法给这些客户提供全面的服务，这导致了它在1984年的失败。同时大陆银行有着大约2 000个固定而且忠实的长期客户。因此美洲银行想依赖在大陆银行的客户关系提供资金，并利用他们作为销售其他产品的渠道。美洲银行的主席理查德·罗森伯格曾说过，依靠大陆银行的客户基础，这次兼并将使美洲银行的客户数目从第二位上升到第一位。在其收购计划中，美洲银行同时许诺投资于公司银行业务，为此，在1995年美洲银行将公司银行业务总部搬到了芝加哥。
在1994年之前，两家银行都在有效地进行着经营。如果在合并中包含了协同性目的，那就表示由于合并所产生的工作岗位的损失将是最小或者说是最低限度的。但如果从文化的角度来考虑，美洲银行的官僚独断文化和大陆银行的自由、企业家文化是互相对立的。这两种文化之间的融合是比较困难的，这也构成了此次合并的一个很大的挑战。
尽管存在着困难，但行业和金融分析家仍把这次兼并当做是一次杰出的战略性配合。因为大陆银行的强大的客户关系将有利于美洲银行的银行网、产品线和信用等级。除此之外，这次兼并还能够带来财务效率的提高，并给美洲银行注入新的客户。也正是由于这些原因，此次兼并才被看做是基于规模经济和范围经济方面的机会而产生多种协同效应的多角化经营的成功例子。
(5)管理者方面的原因
采用多角化经营战略的管理者方面的原因，是指维持或加强那些进行多角化经营决策的经理人员的地位，而不是提高效率或者增加股东财富。 采用多角化经营战略的管理者方面的原因，是指维持或加强那些进行多角化经营决策的经理人员的地位，而不是提高效率或者增加股东财富。因此，出于管理者方面的原因而采用多角化经营战略，对经理人员是有效的，但对股东却是无效的。
采用多角化经营战略的管理者方面的一个很重要的原因是对增长的追求，就是说当多角化经营比内部发展更容易增加销售量时，经理人员就要通过收购进行多角化经营。丹尼斯·米勒曾经指出，多角化经营能够实现通过内部发展不能实现的增长。对增长的追求是因为如果经理人员所管理的是一个大公司，那么经理人员就能够获得金钱和非金钱方面的好处，而且将公司做大往往能够显示经理人员的成就与能力，而这些对股东来说并不是必要的。例如，增长能够给经理和员工以职业发展的机会，但却可能减少股东的获利能力，当然增长并不一定是无利可图的或是无效率的。此外，只要股东没有获得关于多角化经营所能带来的坏处的充分信息，经理人员就能够在损失股东利益的前提下，追求个人目标。
如果多角化经营是实现增长的一种战略，那么可以肯定，进行不相关多角化经营的公司，其内部增长或相关多角化经营的机会要少。多角化经营增加的事实导致了赛勒—凯弗韦尔法在1950年通过并得到加强，这就使得相关多角化经营变得更加困难。在这段时间内，混合兼并增加了，而横向兼并则下降了。
约克夫·阿米哈德和巴鲁克·列夫对经理人员追求不相关多角化经营的另外一种解释是避免遭受解雇。他们观察到，除非是在公司的业务水平相对于总的经济水平很糟时，股东才可能会替换高级经理层。而为了减少失业的风险，经理人员必须避免不良业绩。其中的一种方法就是通过不相关多角化经营。简单的统计数据告诉我们，高水平多角化经营的公司的业绩能够反映总体经济表现，因此通常很少导致股东解雇经理人员的情况。为了支持他们的观点，阿米哈德和列夫指出，与股东控制的公司相比较，经理人员控制的公司更热衷于进行混合兼并，而这些兼并能够减少经理人员失业的风险，但却可能对股东造成不利的影响。不过，股东能够通过管理他们的投资组合来减少风险，比如购买共同基金等，而不需要经理人员越俎代庖。
采用多角化经营战略的管理者方面的原因对股东或整个公司的发展可能是非常不利的，因为这会促成经理人员采用不相关多角化经营战略，而忽视产品或业务组合之间的关联性，从而腐蚀多角化经营战略的其他优势，这也从一个侧面说明了关联在多角化经营战略中的作用。
(6)公司控制市场
股东的利益追求也会导致企业以收购形式为主的多角化经营。企业经理人员可以利用信息不对称控制企业，而“公司控制市场(Market for Corporate Control)”可以用来限制经理人员忽视股东利益，利用公司的资源谋取私利。
提出公司控制市场这一概念的是亨利·曼纳(HManne)。他认为，对公司的控制本身是有价值的资产，这些资产能够独立于规模或范围经济而存在。由于存在公司控制市场这一情况，如果公司现有经理人员不能提供充分的价值，而市场观察者又已经注意到了这种情况，公司“突袭者”将会以高于股票市场的收益率收购公司的股票，股东通常也会愿意把他们的股票售给这些收购者。与此同时，公司的“突袭者”会公开宣布他们要更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益。公司控制市场的存在能够维护股东利益的原因有两个：一是接管的威胁迫使公司管理层自律，二是潜在的竞争性投标者一旦做出招标收购，将能够确保公司价值的最大化和对股东的最大报酬率。
三、通用电气公司的多角化经营战略
1981年，通用电气公司任命杰克·韦尔奇(Jack Welch)为公司的首席执行官。当时，他采用的公司战略主要是重构公司的多角化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果不能做到这一点，这个业务单元就必须获取一种确定的技术优势并将之转化成竞争优势，否则就要面临被剥离的命运。
到1990年时，通用电气公司发生了很大的变化。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务(包括电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片等)，并花了240亿美元购并新业务，其中最出名的有RCA、ROPER(主要生产器械，最大客户群是老年人)和Kidder Peabody(一家华尔街投资银行公司)。通用电气公司把许多较小的经营业务置于较大的“战略业务单元”的指导之下，这一做法取得了很大的成功。在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位，其他两个(金融服务单元和通讯单元)由于所服务的市场过于分散而无法进行排行。表5-1反映了通用电气公司的这一情况。
表5-1 通用电气的战略业务单元在美国和全球的市场地位
序号战略业务单元在美国的市场地位在全球的市场地位
1飞机发动机第一第一
2广播第一不适用
3断路器与其他两家并列第一与其他三家并列第一
4防卫电器第二第二
5电子摩托第一第一
6工程塑料第一第一
7工厂自动化第二第三
8工厂和电力系统第一第一
9照明第一第一
10机车第一并列第一
11主要的家用器具第一并列第二
12医疗诊断成像第一第一
