二、全面质量管理的基本内涵
1一切为顾客的管理目的 全面质量管理有其明确的目的性，即为了及时给顾客提供高品质的产品或服务。 质量管理有其明确的目的性，及时给顾客提供高品质的产品或服务是进行全面质量活动的目的。这里的顾客包括四种：
(1)最终顾客
即对产品和服务进行有偿消费的消费者。凡产品、服务的直接受用者就是“最终顾客”。
(2)公共顾客
与产品和服务的生产与消费有直接或间接关系的相关利益者。
(3)中间顾客
指在企业与“最终顾客”之间的运输商、经销商等。有利于贮存、运输，这是“中间顾客”对质量的要求。
(4)内部顾客
前面三种都属于公司的外部顾客。此外，顾客的概念还包括内部顾客，指为工作接受来自公司内部其他部门输入的所有单位和个人。
2以预防为主的管理方针
在全面质量管理当中，离不开预防为主的方针。要将事后把关与工序流程的质量控制结合起来，发展为高度概括的“一切以预防为主”。
3以数据为依据的管理手段
全面质量管理中数据的重要程度，可用“一切凭数据说话”来概括。在全面质量管理中，总是先进行数据的收集，然后通过分析处理，最后才能得出正确的定性结论。
4PDCA的工作程序法
这里的PDCA，实际上就是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)四个词的第一个字母。它反映了做工作要经过的四个阶段。实践证明，每完成四个阶段的循环，整体质量管理水平就提高一步。后面我们将进行详细阐述。
三、戴明的十四条管理原则
戴明从战略和组织结构的高度强调管理部门在质量改进方面的作用。他把质量定义为对一个稳定系统的连续改进。 W爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)是世界著名的质量管理学家，他从战略和组织结构的高度强调管理部门在质量改进方面的作用。他把质量定义为对一个稳定系统的连续改进。戴明将他的质量观表达成如下所述的著名的戴明十四条。他强调企业的最高管理层应着眼于企业的长远利益，不要为了追求短期利润而牺牲质量。同时，他还认为产品质量是生产出来的，不应该大量依赖事后的检验，而应注重于事前与事中的控制与预防，以及采用统计学方法来达到预防缺陷的目的。戴明建议，企业应该对全体员工进行培训，使质量改进的意识深入员工心里，同时进行有效的监督。
戴明认为企业使用的工作标准、酬劳体制和配额指标都影响了人与人之间和部门与部门之间的合作，从而阻碍了企业的质量改进工作。企业的管理部门应该打破部门之间的条块分割，鼓励各部门的人员在一起工作，目的是为了生产优质的产品和提供优质的服务。
1持久的改进产品和服务，以改进产品和服务为永恒目标
戴明认为，管理者必须把提高质量看做是一个永恒的目标，需要长期的努力和奋斗，而不是一个短期行为。企业的根本目的在于质量而不是利润。他认为，当企业把质量看成是目的时，高额利润就会自然而然地获得。
2采纳新的观念
戴明认为，不断地提高质量对于企业的生存至关重要。管理者在生产过程中把失误降低到最低限度是不够的，应该从根本上把失误消除，杜绝不合格的原材料、低劣的工艺、残次品和松散的服务等。戴明说：“可靠的服务降低了成本，失误增加了成本。”现代企业应该以一种新的企业文化作为基础的新体制取代传统的体制。同时，新的企业文化必须得到所有员工的支持，并且充分反映出对质量的追求。
3减除大规模质量检测，在控制和改进质量上采用统计方法 戴明认为，企业效率和效益都会因失误的出现而失去。应该认识到，产品质量首先是制造出来的，必须改变过去那种依靠事后的大量检验的做法，现在必须从一开始就抓好质量，不断地改进生产过程就能减少失误所造成的消耗。这样，在生产出优质产品的同时也鼓励了员工。因为它能使员工拥有成就感，使得他们因为自己的工作而感到自豪。
因此，要把重点放在工作一开始，放在事前和事中的预防和控制上。达力赖德是美国东北的一家目录邮购零售商，该公司通过开展质量改进活动，从而确保生产的成衣一开始就使顾客满意。过去，公司一般让顾客定做两个型号的衣服，确保至少有一件会使顾客满意。这样，在使顾客得到满意的产品的同时，降低了产品的返回率以及成本。
4加强与供货商的相互合作
戴明认为，企业与其供货商不仅仅是一种纯粹的商业关系，而应该是一种长期的战略合作伙伴关系。他认为，商品只有在某种程度上因为质量的好坏而出售时，价格才与商品相关。在控制和改进质量上采用统计方法，能使公司对零部件供应商和购买的零部件做出客观的评价。
戴明提出通过与单一供货商进行业务往来从而加强彼此的信任，以促进公司与供货商的合作。宝洁公司就是通过与单一供货商进行业务往来而改进质量的。宝洁要求其药品在它们用于临床研究前必须保证没有受到细菌感染。在实行单一供货商之前，药品的灭菌是通过几家独立承包商完成的。当时，宝洁与五六家企业进行合作，通过实施全面质量管理，宝洁现在只和一家经过挑选的承包商合作。这样在保证药品质量的同时，也减少了药品的运输和管理环节，以及节省了相应的开支。
5持久的改善生产和服务体系
戴明认为，管理者在寻求改进质量的措施和方法的同时，应该不断地持久地对整个生产和服务体系加以改善。他相信，质量的改进取决于对生产过程的研究，而不是对缺点和错误的研究，改进生产过程是管理者的责任。对于这一点，近来人们对企业体制改革的重视就是很好的证明。
6对全体员工进行培训
在戴明看来，培训在教给员工怎样通过使用某种方法来改进质量的同时，也意味着赋予员工们工作所需要的知识和技能。摩托罗拉大学就是在这个思想基础上建立的。
7加强监督和指导
戴明认为，传统上管理层的职责只是告诉员工怎么做，并且保证他们完成所做的工作。同时，他们负责对员工的奖励和惩罚，必要时执行严格的纪律。他们并没有意识到领导作用也是他们工作的一部分，而是认为员工们能各尽其能干好自己的工作就行了，他们只需要帮助员工最大限度地发挥其能力。
实施全面质量管理，对于低层次的管理者来说，他们的工作任务就是指导和安排培训。而制定和实施一个建立在全面质量管理文化上的战略计划则是高层管理者所应主要负责的事，并且确保他们自己的行为也反映出这种文化的价值观念。
8消除恐惧，鼓励有效的双向沟通，减少操作式管理
戴明认为，必须在一种民主的管理方式的基础上，建立有效的双向沟通以消除员工们的恐惧。因为恐惧使得员工不敢提出疑问，提出看法或反映所看到的问题。一个企业要想建立一种开放式的企业文化，人们可以大胆地说出事实真相是很重要的一点。正如前面所说，在摩托罗拉公司，亚瑟·桑德利由于大胆地提出了自己的看法而改变了整个公司。
肯尼斯·安德列斯认为：“管理需要长期做出判断。管理者必须根据他们的知识和经验，在有分歧的场合下做出分析和判断，聪明人会把他们的观点拿给别人去讨论。因为对问题进行广泛讨论可以发现对企业文化不同角度的理解，并且发现其他值得注意的观点和看法。”许多分析家认为，在这个激烈的竞争时代，通过公开的交流以及加强这些交流的行为都能促进企业文化向开放性发展。
9清除部门间的障碍
戴明认为，职能部门之间的隔阂严重地影响了生产效率。传统的职能结构助长了部门之间的对抗。戴明认为，员工应该认识到，尽管他们拥有不同的专业知识和技能，但他们拥有一个共同目标。他们可以利用各自不同的专业知识取长补短、共同合作来提高生产效率。他们的竞争对手是其他企业而不是他们自己内部。
10消除口号、说教和不切合实际的目标
戴明批评那些试图通过大喇叭和横幅标语来鼓励工人们提高质量的企业，这样不但不会提高质量，而且还会破坏工人们的工作积极性。他认为，不断地改进质量，首先应该消除那些表面上可以激励工人的象征性标志和口号之类的东西。
11减少干扰质量的强制指标、工作标准和目标
戴明提出，应该减少干扰质量的强制指标、工作标准和目标，因为它们只是鼓励工人重视数量而忽视了质量。对于企业产品来说，产品质量才是首位的，不应盲目追求数量，而应该用领导能力和工作过程的持续改进来代替那些强制性的指标。
12确立有效的工作激励机制
戴明坚持认为，每年的考评制度并不是工人们所需要的激励机制。如果人们本来就愿意把工作干好，他们真正需要的是帮助他们解决由于原材料设备和培训的缺陷而造成的问题，真正需要的是能帮助他们消除这些问题的管理机制。
由于工人们接受过多种工作岗位培训，可以在生产线上承担多种工作，他们具有极强的工作灵活性。员工们需要经常和既将上任的管理者面谈，如果他们认为新来的管理者和工人之间的关系不会融洽，这个管理者将不会被任命。
13鼓励全体员工接受终生教育和自我提高
戴明一直强调培训，这包括质量管理的方法和技巧，也包括全面质量管理文化的观念和贯彻团队精神的指导方针。这样，员工们能不断地学习以提高自己。
14共同创造全面质量管理文化
戴明认为一个企业质量文化的建立，需要的是整个企业的团结协作。作为高层管理者，他们的任务是制定和实行战略规划，在员工们的配合下，共同为创造全面质量管理文化而努力完成整个机制的转变。
对于上述的戴明全面质量管理的十四条管理原则，我们应该将其联系在一起全面考虑。戴明认为，一个企业为了全面提高质量，就需要进行一场观念的变革。因此，应该把他的体系看成是一个完整的系统的管理理论。
四、朱兰的质量观——朱兰三部曲
质量活动的开展是建立在顾客的需要、期望和要求基础之上的。 企业质量活动的开展是建立在顾客的需要、期望和要求基础之上的。企业必须对这些期望、需要和要求加以识别，用一种清晰的、理性的、技术的语言将其描述出来。因此，这项工作的结果用质量的语言来描述，即满足顾客要求、期望和需要程度的如何，是所有人共同活动的结果。
只有在所有这些信息的基础上，才能进行产品和服务的开发。开发活动涉及许多不同部门不同的人，是一项复杂的系统工程。
朱兰(Joseph H.Juran)博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。
朱兰认为：“质量是一种合用性，而所谓‘合用性’是指产品在使用期间能满足使用者的需求。事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴、再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
1质量计划
这个过程包括识别顾客需要，使产品和服务达到确定的质量目标而进行的策划和准备活动，以及建立有能力满足质量标准化的工作程序。当这些活动实施和完成后，产品和服务将达到要求的质量。
2质量控制
这是为达到质量目标而进行的活动，目的是掌握何时采取必要措施纠正质量问题。这些活动必须受控以达到质量目标。
3质量改进
这是一种以大幅度改进质量为目标的有目的的活动，质量改进有助于发现更好的管理方式。
这三个过程对于实施全面质量管理活动非常有用，每个过程包含一系列活动。如表7-1所示。
