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第37章 超越惯性思维的限制是职场成功的关键 (8)

在达到企业事务“日清”的目标以后,张瑞敏清醒地认识到,只有打破平衡状态,创造新动力,才能带动企业攀上新的台阶,取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距,认清差距,就明确了目标,也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上,给OEC管理法又添了一道内容:“日日高。”每天提高1%,在原有基础上或提高质量,或增加数量,或降低成本,或改进工艺,或革新工具等方面有所改进,有所提高。长期坚持下去,所获得的效果将是惊人的。

OEC日清日高管理法被誉为“海尔的管理之剑”,显示了张瑞敏对国情和中国国民性格的深刻理解,既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性,又看到他们身上蕴藏的无穷潜力。OEC管理法是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式,它经历了由无序到有序,由有序到形成体系,并且,这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。

流程化的组织是执行力优化的保障

执行是实现目标的过程与行动,执行力是执行的力度与能力,执行中采用什么样的方法,对工作力度与工作能力的发挥影响极大,方法恰当,可以达到事半功倍的效果,方法不对,就会事倍功半,影响和制约执行力的发挥。

实践证明,有些工作和任务不能高效地执行,很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此,要从根本上解决执行的问题,就需要从组织流程上下工夫,再造合理的落实流程。

MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前,非常烦琐复杂。从顾客填写保单开始,到最终开具保单,要实施30个步骤,跨越5个部门,经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时,正常则需要5~25天。

这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值呢?有人对此进行了推算。推算的结果是:假设整个过程需要22天的话,那么,真正用于创造的人寥寥无几,而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。

为什么会是这样的结果,经过分析,得出了结论:是僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上,从而使本应该简单的工作变得更为复杂。

面对上述这种情形,MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此,MBL进行了流程再造。

MBL的新做法是:打破原有的工作界限,拆除影响高速落实的组织障碍。他们削减了100个原有职位,设立了专案经理这样一个新职位。

专案经理不仅对保单申请的全部过程负责。而且拥有全部的权力。即,专案经理对整个申请保单的流程具有全部的决策权和处理权。

这种专案经理处理整个流程的做法,不仅大大压缩了线形序列的工作,而且还消除了中间管理层,使得工作效率大幅度提高:处理一份保单只需要4个小时,即使是较复杂的任务也只需要2~5天就能完成。

没有流程化的组织,日常中很多工作是依靠一级一级领导的推动来完成的,一项工作如果没有领导过问,就没有人处理,也没有人承担责任。一个良性的、有执行力的组织,必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”,简化工作决策与执行的环节。

比如,一个员工,凭自己的经验去做事,他可能会做得很快,但有可能会做错,效率虽很高,但有效性等于零。流程化以后就不一样了,他可以按照规定的程序做,就不会出差错。通常情况下,在组织发展速度比较快的时期,没有人会在意流程的存在或者是否有价值,当组织进入到稳定地持续发展的时候,问题就暴露出来了。

各个环节、各个方面的不协调,会严重影响组织的发展。合理的流程可以减少组织对人的依赖,即使出现人员的大规模流动,也不会给组织带来危机。由于提倡简单管理,现实中有的管理者在授权下属贯彻其决策意图时,不把原则、框架和资源条件讲清楚,而是说:“这件事就交给你办了,至于怎么办,你自己拿主意,我只管结果,不问过程。”

下属不明所以,只好凭悟性揣摩着干,结果自然执行不好,即使个别悟性极高者执行好了,那也是偶然。这时通过流程固化组织以往经验就可以很好地指引员工工作,用不着多费口舌。

流程的产生过程很重要,但它的落实更重要。有了流程而不落实就等于没有流程。执行新的流程往往会比较痛苦,因为要改变员工原有的工作习惯,要求他们做很多以前并不需要做或需要如此做的工作。

所以,很多人认为流程把高效变成了复杂,把灵活变成了僵化,甚至认为流程就是官僚主义的变形。其实,表面上看制定流程使工作的步骤增加了、固化了,但却提高了正确率,确保了秩序性。

有的组织中员工会以“简单管理”为武器对流程化进行发难,在他们看来,每周都要编制计划,每天都要填写当日工作报表,太麻烦了!严重影响了工作效率!这是员工的抱怨,是对流程化的不适应,也是员工对组织变革的消极反应。这种情况需要一定的时间磨合。

需要明白的是,“简单管理”绝不是粗糙管理,更不是不管理。“简单管理”是“找出规律”的管理,而规律不一定是减少行为投入就可以换来的,为找出规律,前期的基础管理可能很复杂、很琐细,但这是符合事物发展规律的。所以,绝不能因为员工不适应、不支持就放弃。流程化是十分必要的,必须坚持、坚持、再坚持。

团队精神是通向成功的必经之路

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾说:“在一个公司或一个办公室里,几乎没有一件工作是个人能独立完成的。大多数人只是在高度分工中担任部分工作,只有依靠部门中全体员工的互相合作,互补不足,工作才能顺利进行,才能成就一番事业。”

由此可见,具有团队精神的员工,走到哪里都会成为老板青睐的对象。

一家高科技公司招聘高层管理人员,9名优秀应聘者经过初试,脱颖而出,闯进了由公司老总亲自把关的复试。

老总看过这9个人详细的资料和初试成绩后,相当满意。而且,此次招聘只能录用3个人,所以,老总给大家出了最后一道题。

老总把这9个人随机分成A、B、C三组,指定A组的3个人去调查本市婴儿用品市场,B组的3个人调查妇女用品市场,C组的3个人调查老年人用品市场。

老总解释说:“我们录取的人是用来开发市场的,所以,你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业,是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”

临走的时候,老总补充道:“为避免大家盲目开展调查,我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料,走的时候自己到秘书那里去取!”

两天后,9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后,站起身来,走向C组的3个人,分别与之一一握手,并祝贺道:“恭喜3位,你们已经被本公司录取了!”看见大家疑惑的表情,老总呵呵一笑,说:“请大家打开我叫秘书给你们的资料,互相看看。”

原来,每个人得到的资料都不一样,A组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析,其他两组的也类似。

老总说:“C组的3个人很聪明,互相借用了对方的资料,补全了自己的分析报告。而A、B两组的六个人却分别行事,抛开队友,自己做自己的。我出这样一个题目,其实最主要的目的,是想看看大家的团队合作意识。A、B两组失败的原因在于,他们没有合作精神,忽视了队友的存在!要知道,团队合作精神才是现代企业成功的保障!”

一个团队中,如果没有其他人的协助与合作,任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面都把他们自己联合起来,建立在和谐与谅解的精神上之后,这一团队中的每一个人将因此倍增他们自己的成就能力。

这项原则表现得最为明显的,应该是在老板与员工之间保持完美团队合作的工商企业。在你发现这种团队合作的地方,你将会发现双方都很繁荣与友善。

因为缺乏团队合作而失败的例子,比因为其他原因而失败的还要更多。戴尔·卡耐基在25年的商业经验及观察当中,亲眼看到了各种各样的企业,由于冲突及缺乏团队合作而告失败。

在处理法律事例的过程中,他看到了无数家庭破裂的案子,都是因为夫妻之间缺乏合作所造成的结果。在研究各国历史的过程中,他发现缺乏团队合作一直是各时代人类的一大弊病。

团队合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标,而把他们自己联合在一起。戴尔·卡耐基把这种合作称之为“团结努力”。

一个人根本就无法高效率地完成一个团体的所有工作。只有由在各个环节上具有优势和特长的人、团队、部门、企业,分工合作,各司其职,各尽所能,才能更快、更好地完成工作,使每个人、团队、部门、企业的才能与优势得到最大限度的发挥,从而得到更多的利益。

如果离开了团队或战略同盟,不但无法获得更多的利益,相反却可能像寓言中的狐狸一样,落得被猎人抓住的下场。

所以,团队精神是通向成功的必经之路。只有团队获得成功,个人才有可能获得发展与成功。个人英雄主义已经不再适应这个时代,要想事业成功首先就要选择一个真正适合自己的团队,然后尽最大可能完成自己的工作并密切配合别人的工作,最后在团队成功的同时展示自己的才能,为自己谋求更多的发展机会。

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