给自己一个生存下去的理由，也就等于给自己打了一针强心剂。
我们从整个来看，一定要有一个反周期的历史，所以万通地产从1999年以来，当大家都疯狂扩张的时候，我们一直在讲反周期。为什么反周期呢？
我们从海南出来后发现全世界公司有4种死法：第一，社会革命，政权改变，制度变革。比如1948年做了一个企业很好，1949年就一定不好；你要是萨达姆时期最好的企业，美国人把他推翻了，你的企业也就死掉了。第二，（人为或）自然灾害。“9·11”后，很多保险公司就垮了；海啸后，很多公司就会垮。第三，技术革命。当手机出现的时候，BP机就没有了；汽车出现的时候，三轮车、马车公司没有了；当有了塑料后，搪瓷下来了。第四，商业周期。商业周期不断波动会让很多企业死掉。
大部分企业都在这4种情况下会死。所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。社会革命，陈胜吴广来了，你也没有办法，小乱进城，大乱下乡，只有跑了。自然灾害怎么办呢？只有买保险了。美国世贸中心老板，在“9·11”前两个月买了一份恐怖主义保险，结果“9·11”炸了后，获得60亿（美元）赔付。就因为这个老爷爷买了保险公司的保险。但商业周期没有办法，在商业周期避免死亡，只有靠智慧、经验。
1993年后，我们采取了反周期的安排，怎么样做到“别人办丧事的时候你办喜事”，“别人办喜事的时候，你居安思危，做好离婚准备”？到现在为止，在135家A股上市房地产公司当中，我们的现金状况、负债率都非常低，每股净现金流是少数正数的几家，正是因为我们采取了反周期的措施。
——摘自《给你一个活下去的理由》
背景分析
一个企业的成功，有很多因素，有外因也有内因。所谓外因就是环境，如果在一个相对好的环境当中，那么成功就会容易很多；可是如果环境不好，比如前几年的金融危机，那么企业就会面临很多危险。内因就是一个企业的竞争力，比如专业性，比如团队凝聚力等。很多时候，外因是不可控的，不能随着我们的意志而转移，但内因往往是可以控制的，一个企业的竞争力有多强，很多时候跟它的领导者是有关系的。
冯仑一直认为，作为一个管理者，一定要有开阔的眼界，要能看到别人看不到的东西，不仅要经营企业，更要对企业有一个清晰的定位，有一个明了的规划，还要对市场有清醒的认识。总之一句话，作为一个管理者，要给公司一个活下去的理由。
给公司一个活下去的理由，就是要看清形势，知道哪些做法是对公司有益的，哪些是不利的。就像冯仑所说，商业是有周期的，几年市场特别好，然后有一个低谷，之后再次上升。这样就要对公司有一个清醒的认识。不仅要扩张规模，同时还要懂得掌控风险，如果市场好的时候什么也不顾，只管大肆扩张，那么一旦市场走入低谷就会出问题。
20世纪90年代初期，万通的主要业务范围是海南。当时海南的房地产刚刚起步，存在很大的泡沫，只要能买到地，成功建设完项目就能赚钱。在这种情况下，很多公司都大肆扩张，见地就买。结果没过多久，房产泡沫破裂，那些盲目发展的公司就马上陷入了困境，难以为继了。
而这时候，万通却没有受到影响，不仅活着，而且还在继续发展。他们所以能够做到这点，就是因为在别人都疯狂的时候，他们很冷静。他们也在不停买地，但是在决定买某一块地之前会有一个分析和评估，要看看这块地位置是否足够好，是否有很好的发展前景，而不是像有些公司那样，只要是地，就会买下来。万通的这种做法，减少了很多的风险，在市场转入低谷的时候，企业自然就能存活下来了。冯仑他们几个人给了自己的公司一个活下去的理由，即控制风险。
这就是一个企业家的能力，他知道自己的公司缺少什么，更知道哪一方面对公司是最重要的，然后去克服缺点，建设对公司最重要的那块业务。这样一来，公司自然就有活下去的理由了。这是一个企业家的眼光，更是一个企业家的气度。有了这些，自然能够让企业更好地发展。
管理者是决定企业发展方向的，自然要有更高的站位，要能比别人更早发现商机，也要能比别人更早发现公司的问题。之后将其中最重要的解决掉，这样，公司就有了活下去的理由了。
一个企业家，不仅是公司的领头羊，更是公司的设计师，他不仅要有管理者的权力，也要承担更大的责任和义务。当然，他还负责企业的成长和发展，需要给公司一个活下去的理由。
拓展透析
企业家做每一件事都必须是有明确的目的的。只有养成这样的习惯，才能带领企业很好地前进。如果企业家做事的时候没有很强的目的性，那么在领导团队前进的时候，很可能会因为没有规划而让团队走入困境。很多时候，企业家的这种强目的性习惯，是决定企业未来走向的重要因素。
企业家的强目的性，表现在引领企业成长方面，就是专注一点，给企业一个活下去的理由。比如，冯仑给万通活下去的理由就是控制风险，在这方面，他一直控制得很好。所以当房地产泡沫的时候，其他企业都因为过于求大而遭遇了重创，万通却能很好地发展。
跟冯仑的尽最大可能规避风险不一样，王石给万科的理由是专业。万科一直是做普通住宅小区的，这个方向从来都没有改变过。
有一次，三九的老板赵新先想跟王石合作。他说他手里有一块地，位置很好，想要跟万科合作开发别墅。地皮钱由他出，不要万科花一分钱，等到别墅区建成了，卖掉之后，利润两家公司平分。这是一个很有诱惑力的提议，一个房产开发项目，最大的成本往往就是地皮钱，可是这个由合作伙伴承担了，那么开发公司的利润就相当可观了。
但是王石想都没想，就将这个提议回绝了，他的理由很简单，万科没做过别墅，以后也不想做别墅，在这方面不专业，因此推掉了。在王石眼里，这种繁华地带的高级别墅自己没碰过，不够专业，因此就不做。面对巨大的利润，仅仅是因为公司没有过实际经验就掉了，宁可介绍给别人做，也不赚这笔钱，这就是王石对万科的专业性的坚持，也是他给万科活下去的理由。
每一个企业家都应该做到一点，那就是给公司一个活下去的理由，在某一个很重要的方向坚持原则。将这个方向做到极致，就成了公司独有的竞争力了。冯仑的规避风险，不盲目扩张，王石的专业性，都是这样。
要知道，一家真正成功的公司，并不是什么都能做，什么都做过的公司。这样的公司业务范围广，但是不够精，在每个方面都是别人可以替代的，因此就缺乏独特的竞争力。只有所有力气都往一个方向使，并将之做到极致，才能让自己成为不可替代的。这份不可替代，就是公司活下去的理由。它不是某一个固定的方向，却一定要有一个这样的方向。
关键时刻之生长之痛——快速扩张是一把双刃剑
