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第8章 不为开会而开会,一定要解决问题(2)

036好钢用在刀刃上,大材大用小材小用

人与人的能力千差万别,有的人适合做领导,有的人适合做员工。针对这种情况,管理者就应该有一双慧眼,既要看出人才的能力大小,还要把他们放到合适的位置上,这样公司才能更好地发展。反之,不分能力高低随意任用,势必会出现大材小用或庸才占据高位的情况,这对公司的发展是极为不利的。

俗话说:“千里马常有,而伯乐不常有。”如何当好一个慧眼识才的好伯乐,是每个企业管理者都需要面对的难题。如果拿捏不准,大材小用,很可能会造成不必要的人才流失。要想做到物尽其用,就应该让那些能力相当的人去做适合自己的工作,这样他们才有安全感和归属感,才愿意在企业里长期发展。

加拿大的民意调查显示:有将近一半加拿大人感觉被大材小用。在这项民意调查中,有44%的加拿大人认为,自己绝对是大材小用,其职位低于自己的工作能力或工作经历;还有20%的加拿大受访者认为自己是小材大用,这也就是说,他们认为自己并没有足够的资格担任现有职位。从全球范围来讲,加拿大的这项调查数据大致接近平均数。

该调查是由加拿大兰德斯塔德公司倡议发起的,在全球32个国家同时进行,主要是通过网上问卷调查的形式展开,受访者的年龄普遍在18~65岁之间,他们每个礼拜至少要工作24小时。从样本容量来看,这次调查在每个国家的受访人数均不少于400人,这也充分证明了该数据的可靠性。

调查结果显示,中国以高达84%的比例成为大材小用情况最严重的国家,排名第二、第三位的分别是土耳其以及希腊,为78%和69%;觉得自己是大材小用的比例较小的三个国家则分别是——卢森堡23%、丹麦25%以及比利时的28%。全世界感到自己小材大用比例最低的三个国家分别是匈牙利4%、捷克共和国7%与希腊9%,小材大用的比例最高的三个国家则分别是意大利47%,日本42%与智利41%。

兰德斯塔德公司之所以做这项调查,就是想告诫那些想留住人才的公司应该作出改变。不管是大材小用还是小材大用,都会在某种程度上影响员工的工作情绪,从而降低管理效率。所以管理者在人才的使用上一定要大材大用,小材小用,从而尽量避免人才浪费与赶鸭子上架所造成的公司发展动力不足。

有好钢就要用在刀刃上,如果用错了地方,不仅人才的优势很难体现出来,还会阻碍员工个人价值的实现。对于有才能的员工,管理者不妨为他们安排一些有挑战性的工作,并为其创造一定的发展空间,只有这样才能充分调动他们的工作积极性。当然,在安排各项工作时,首先要清楚其个人能力,按照能力安排岗位,才能避免小材大用或大材小用等情况的发生。

037不淘汰平庸的员工是对奋斗者的不负责任

不想当将军的士兵不是好士兵,同理,不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的,但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强,必须培养一批精兵强将,因此,管理者在培养员工的过程中,必须毫不留情地淘汰平庸者,这既是对企业的未来负责,更是对奋斗者的肯定。

不少管理者经常面临这样一个问题:如何解雇那些“鸡肋人物”?一般来说,这些人工作还算努力,懂礼貌,善解人意,甚至在公司里面还有着不错的口碑,然而他们在工作中却经常犯错,哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人,解雇起来需要很大的勇气,但为了企业的发展却不得不淘汰。

阿丽是某科贸公司的经理,最近公司新来了一位女员工,人长得漂亮,性格活泼,但却令她头疼不已。

该员工工作十分努力,但业绩却十分平庸,每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初,阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境,所以才会业绩平平,毫无起色。

为了帮助她提高业绩水平,作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工,但转眼3个月过去了,该员工的工作状态丝毫没有改变,更令阿丽头疼的是,她毫无工作积极性,又怎能把工作做好呢?为了帮助这位员工提升业绩,阿丽专门找她谈话,并给予其精神上的支持与鼓励,并许诺,只要她能够超额完成工作任务,一定会给予其丰厚的物质奖励。

然而,阿丽的办法似乎没起一点作用,该员工还是老样子,甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者,难免会让那些业绩优秀的员工感到不公,出于这样的考虑,阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。

实际上,每个企业都有工作能力平庸者,他们整天不思进取,上班就是“磨洋工”,拿工资混日子,如果不淘汰这类员工,那些优秀员工就会觉得:不干活也这样,干这么多活也这样,那我为什么非要这样拼命努力呢?一旦员工们有了这种想法,那么企业的整体工作效率必然会降低。

通常来说,企业都会有一套完整的人事体系,对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求,作为公司的管理者,要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外,在人员招聘时,要尽量避开那些没有培养价值的人,只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。

038左手“严惩重罚”,右手“法外施恩”

谈到领导与管理艺术,日本管理大师松下幸之助曾经说过:“要建立起威严,才能让员工谨慎做事。当然,平常还应以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。”要想管好一家大公司,既要有“严惩重罚”的强硬措施,还要有“法外施恩”的人性关怀,一打一拉,拉打结合,这样才能管好员工,并在他们中间树立起威信。

恩威并施才能驾驭和利用好员工,发挥他们的才能。有功就赏,有罪就罚,下级的行为才会得到控制。赏罚机制在这中间起着至关重要的作用。毫不夸张地说,赏罚机制不仅决定着整个集体工作效能的高低,更是领导人能否把优秀人才纳入麾下的关键。

俗话说,重赏之下必有勇夫。聪明的管理者往往能够借助“重赏”取得自己所期望的效果。早在1986年,李嘉诚的长和系四大公司发起了轰动一时的100亿元集资行动。具体负责这一行动的是花旗银行唯高达香港有限公司,袁天凡就是其中的关键人物。李嘉诚看中了袁天凡,因此决心把他收归门下。

1991年10月,李嘉诚等香港富豪收购恒昌行,李嘉诚劝说袁天凡出任恒昌行的行政总裁。袁天凡马上就辞去联交所的要职,正式走马上任,年薪600万港元。到了第二年,荣智健回购恒昌行的股份,袁天凡愤然辞职,决定自己独立创业,与朋友一起创办天丰投资公司。

得到消息,李嘉诚义无反顾地认购了天丰投资的96%的股份。看到李嘉诚的举动,其他投资者也纷纷投资,使天丰投资股价大涨。袁天凡当然明白李嘉诚的良苦用心,于是于1996年投到了李嘉诚旗下。

袁天凡曾经在公开场合表示:“如果不是李氏父子,我不会为香港任何一个家族财团工作……他们真的比较重视人才。”一直以来,李嘉诚旗下的长和系盛产“打工皇帝”,这正是“重赏”制度下的产物。

对于那些优秀的人才,企业管理者要敢于重赏,只有这样才能留住优秀人才,给企业的长远发展注入强劲的动力。但光有重赏没有重罚是不行的,没有严惩重罚的约束,即便再优秀的人才也会在畸形制度下流于平庸。

作为企业管理者,过严或过松的管理方式都存在不少弊端,那么,怎样才能达到统御下属的最高境界呢?一方面要心怀雅量,另一方面要严厉果断,左手“严惩重罚”,右手“法外施恩”,赏罚结合,才能让下属在预定的轨道内不断前进。

039递进式处罚比一棒子打死更有效

作为企业负责人,训斥员工在所难免,但并不是所有员工都需要批评,有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。不少管理者一看到下属犯错,便不分青红皂白地一顿批评,殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法对员工而言并不适用。

批评或处罚员工的目的,在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时,一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺,但并不见得能说到他们心里去,盲目地批评和处罚,只会把员工推向你的对立面,所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。

人非圣贤,孰能无过?即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成,火发得再大,批评再严厉,又有什么用呢?

后滕清一算得上是松下的左膀右臂,他曾经担任过一家工厂的厂长,在他任职期间,工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故,后滕清一非常惶恐,以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他作出严厉处罚,只是淡淡地对他说了4个字:“好好干吧!”

松下之所以这样做,并不是姑息部下犯错,换作以往,即使是打电话的方式不当,松下也会对其严厉斥责,严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次火灾发生后,松下却法外开恩地没有做任何处罚,对此,后滕心里充满了愧疚,所以对松下越发忠心,并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。

递进式惩罚远远比一棒子打死更有效,事实上,越是有过错的人,越需要一个重新证明自己的机会。这时,如果管理者的处罚过重,只会令他们沮丧,反之,如果能给他们一个改正错误的机会,他们一定会比以往更加努力。

下属如果捅了篓子,先不要忙着训斥,不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明,这种步步推后的处罚方式,比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的心情。更重要的是,管理者对待下属的宽容态度反而能令他们心生感激,从而更加衷心地为企业工作。

040及时肯定员工的价值,不以成败论英雄

其实每个员工都希望得到上司的肯定。从本质上讲,领导将鼓励给予部下,就像将食物给予饥民。如果能随时随地体察部下最需要什么、最关切什么,而且可以毫不吝啬地予以满足,必然能轻而易举地赢得他们的忠诚与拥戴。所以,管理者切忌以成败论英雄,及时肯定员工价值才是收服人心的法宝。

肯定员工价值的方式是多种多样的,既可以在日常工作中向那些工作杰出的员工表示感谢,也可以深入基层去倾听那些下属的心声,还可以鼓励那些员工提出自己的想法与见解。此外,对优秀员工进行表扬、奖励以及升职,也是现代企业管理中较为常用的方式。

洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特,曾因为不慎导致在南美的投资失败。面对下属的严重失误,作为最高管理者,洛克菲勒并没有问他到底是怎么回事,却充满鼓励地说:“贝特,我们刚刚知道你在南美的事情。”

这种肯定下属价值的态度令贝特十分惊讶,贝特完全没想到自己的上司会这样说,他以为洛克菲勒一定会责难自己,并且已经准备好了诸如“这实在是一次极大的损失,我想尽办法才保存了60%的投资”等说辞。

但上司根本没给他辩解的机会,而是直接拍着他的肩膀说:“这已经非常不错了。要不是你处置有方,哪里能保全这么多呢?你干得竟然是如此出色,早已经在我们意料之外了。”在本该责备的时候,洛克菲勒却一反常态,给予了员工正面的鼓励,这是一种非常高明的做法。

试想,如果洛克菲勒言辞处理不当,因一次失误就对贝特大加指责,那么对方很可能会一怒之下辞职,甚至是另起炉灶与之争雄,这样一来,洛克菲勒不但会有失臂之痛,还会平白无故地多出一个劲敌。短短几句肯定对方价值的鼓励,就轻而易举地化解了一次潜在的危机,这种明智的做法十分值得我们学习和借鉴。

要知道,只有肯定员工的价值才能赢得他们的好感,对于企业管理者来说,这是一种博得下属好感与维系好感的有效方法,但其具有的深远意义还远不止于此。领导给下属以肯定与信任,对方自然会报以感激,从而以更加积极的状态投入到工作中,这对于提高企业的整体效率是有好处的。

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