这次谈话被韦尔奇称为是改变命运的一次谈话，韦尔奇当上执行总裁后也一直尊称加托夫为恩师。
韦尔奇此时想要做的就是停止抱怨，争取尽快“脱颖而出”，让自己有一个新的根本性的改变。
一直负责韦尔奇所在的实验项目的聚合物产品生产经理鲍勃·芬霍尔特因成绩突出被提升为总部担任战略策划负责人，这样经理的职位就空缺了下来。
我为什么不试试呢？韦尔奇想。韦尔奇不想看着这个可以改变自己的机会从眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在太有诱惑力了。
这时的韦尔奇已经不再去评估：在这个有些官僚作风的公司，自己做得更多，是否能获得相应的报酬。
和加托夫以及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着加托夫来到停车场，并且坐在加托夫的汽车上。
“为什么不让我试试鲍勃的位置？”韦尔奇开门见山地说。
“你是在开玩笑吗？”加托夫问道，“杰克，你根本不熟悉市场。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。”
韦尔奇不肯接受否定的回答。现在轮到他游说加托夫了，他谈到了自己的资历，看市场的眼光，对人和工作的态度。两个人都没有注意到这个夜晚又黑又冷，韦尔奇在加托夫的车上坐了一个多小时，试图说服他。
加托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他似乎明白了韦尔奇是多么需要用这份工作来证明自己能为公司做些什么，他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中，第一个向我要职位的人，我会记住你的。”
在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给加托夫打电话，列出一些他适合这个职位的其他原因。一个星期后，加托夫打来电话，告诉他，他已被提升为塑料部门主管聚合物产品生产的经理。
1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。
1972年1月，37岁的韦尔奇又荣升为GE集团副董事长，负责4亿美元的业务。
1973年7月，韦尔奇因业绩出色被提升为GE集团的部门执行官。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己对公司的卓越贡献，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE这个大舞台的中央。
如果你想改变不够理想的现状，抱怨是无济于事的，如果为迅速采
取积极的行动，恐怕你终其一生都不会取得真正的成功。
问题思考：
1．杰克·韦尔奇的成功带给你什么启示？
2．你是个爱抱怨的人吗？
世界500强企业文化宣言与管理之道
飞利浦的用人之道
飞利浦公司的人才发展战略，涵盖的内容不仅局限于公司内部，更是为整个社会培养人才。这是飞利浦的根本，也是飞利浦全面的长久战略。飞利浦员工可以在公司内学习到西方先进的管理方法和程序，日后即便离开了飞利浦公司，到各行各业都可以体现出各自所积累的价值。人才培养，尤其是对高级人才的培养，应当从更广义的层面上来理解，这就是飞利浦的用人之道。飞利浦公司要成为关心人类生活、有责任的公司。飞利浦公司有一句口号叫做“Touch Lives”，就是要关心生活。这种关心与责任体现在人力资源管理上，就是要为员工提供尽可能多的学习、培养机会。
目前，飞利浦中国公司计划在2007年实现总收入120亿欧元的战略目标，比2002年翻了一番。与之相适应，在人才方面，飞利浦计划在5年内培养或引进100位总经理级的本地人才。这100位总经理级的人才目标指的是高级人才，与此同时，飞利浦还需要更多的基础层面和中间层面的人才，以构成金字塔形的人才结构。这些人员将就职于医疗、技术开发和移动通信行业，飞利浦将进行重点引进和培养。飞利浦公司目前最紧缺的人才是半导体技术方面的人才和高级管理人才。这些人才将广泛分布于飞利浦公司在中国的35家合资企业及公司总部，飞利浦中国公司目前的高层职位中仍有许多外籍人员，这是由于本地人才暂时供应不足，也就更要求飞利浦对本地人才的培养和引进加大力度。为实现公司的快速发展，飞利浦公司需要各种层次的本地人才以期达到实现人才的本地化目标。目前，飞利浦公司的最高管理层中，中国本地人才约占30%。飞利浦计划在今后5年内将这一比例提高到50%。
飞利浦公司主要通过人才市场、职业中心和猎头公司来招聘大量的专业人才。通过市场，飞利浦公司及其旗下的各分公司/合资企业，今年将招聘大约1000～1500名新员工。大学招聘是飞利浦公司引进人才的另一重要途径。但由于适合刚毕业的大学生工作的岗位数量有限，因此从绝对数量上来讲，只是占招聘总计划的一小部分（今年的比例约为10%）。今年飞利浦公司计划从各高校 （15所主要高校）招聘应届大学生150名，这一数字比去年提高了120％，主要专业为半导体和医疗系统。飞利浦从总部申请了一定的资金，用作把飞利浦招聘的大学生送往欧洲或亚洲其他国家进行海外培训。
飞利浦公司内部设有专门的人才发展中心，每年都会举办10～15次专业培训课程。飞利浦公司通过对员工各方面素质的评估，根据员工不同的特点，制订适合他们的个人发展计划。对于具有高度潜能的员工，飞利浦公司有专门的培训生计划，以帮助他们快速成长。飞利浦公司对员工的培训方式，正在从教材化的培训模式逐渐转变为与实际项目相结合的培训模式，使员工能够真正在实践中提高自己的能力。通过在不同部门的培训或合作经历，员工可以了解到更多公司内部的职业机会，从而进一步拓展自己的职业发展空间。飞利浦中国公司对于培养人才有着完整的计划。公司设有人才服务中心，荷兰总部也划拨了专门的中国人才发展基金，以支持中国的人才发展战略。
希尔顿酒店：不漏掉每一美元的收入
希尔顿饭店经营的最大特点就是一方面要利用每寸空间去赚钱，另一方面要节约每一根火柴，不要出现任何浪费。
为了达到以上目的，凡是希尔顿饭店的经理都必须准确地知道，明天需要多少位客房服务员、中厅杂役员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员。同时饭店所需一切用品的采购要根据预测和需要，要适量。每天用电、用水量都要输入电脑进行成本核算。
希尔顿认为，控制成本费用本身就是要降低成本消耗、增加利润。隶属于希尔顿饭店联号的饭店，每年的火柴费用是25万美元，需要补充的毛巾、床单、餐巾等每年费用为300万美元，餐桌台布要200万美元，餐厅器皿要100万美元，这是一项很大的费用，必须严格控制。
另外一方面，他十分强调要不断扩大和提高营业额。希尔顿饭店联号电脑预定中心设在纽约“斯塔特勒希尔顿饭店”，即使每月要办15万名客人的预定义务，各地的希尔顿饭店接到预定业务一律要回答“有”，不准回答“没有”，要保证希尔顿饭店联号能够提供优质、方便的服务，同时要保证不准漏掉来自客人的每一美元收入。
通用电气的企业承诺
1.诚信
“诚信宣言”是GE的诚信政策。每位GE员工在加入公司时都要签署一份遵守该政策的保证。
2．质量
质量有三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，我们所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。
(1)客户：使客户满意。客户是通用电气公司世界的核心，他们将对质量进行定义。他们期望获得有关产品性能、可靠性、竞争价格、及时交付的保证、服务、清晰正确的交易处理及更多事项的信息。针对每一个影响客户感受的方面，我们深深地知道，刚够优良并非足够优良，使我们的客户满意是至关重要的。
(2)过程：由外及内的思维方式。质量要求我们通常站在客户的立场上而非我们自己的立场上来审视我们的业务。换言之，我们必须由外及内审视我们的业务过程。通过我们对客户的需求和交易过程所产生的商业周期的了解，我们能够发现他们看到和感受到的东西。拥有这些，我们能够从他们的观点出发，寻找出路，增加客户价值或做进一步改进。
(3)员工：领导层的承诺。人创造了结果。对于通用电气公司的质量体系方案而言，所有员工的参与是至为重要的。通用电气公司承诺将为员工提供无限的机遇和动力，让他们把才智和能量倾注在获取客户满意的努力上。
所有的通用电气公司员工都将按照六个西格玛质量的策略、统计工具和技术接受必要的培训。公司按不同层次提供培训课程：
①质量综述研讨班：培养六个西格玛意识。
②小组培训：基本工具的介绍，旨在帮助员工投身并参与六个西格玛小组活动。
③荣誉黑带、黑带和绿带培训：深入的质量培训，包括高层次的统计工具，基本质量控制工具，变化加速过程及流动技术工具。
④六个西格玛设计培训：帮助小组成员使用统计工具，首次尝试进行正确设计。
质量是每一位员工的职责所在。如果我们渴望成功的话，每一位员工都必须积极参与，斗志昂扬并且知识广博。
我们的客户感受到的是偏差，而非标准值。
经常，我们有关业务由内及外的认识，是建立在衡量我们近期表现的平均值或是中间值的基础之上。客户们不会按平均值来评判我们，他们将关注每一笔交易和我们每一件交付产品上发生的偏差。六个西格玛首先侧重于减少过程偏差，然后再致力于提高处理能力。
客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。这就是六个西格玛矢志追求的目标。
3．创新
从飞机发动机到能源发电，从金融服务到塑料，从电视到医疗造影，GE人始终致力于将优秀的创意转化成科学技术，为人们创造美好的生活。依托GE全球研究中心和百年的创新突破，GE已经实现了新产品推出25％的年增长。
“如果没有考虑到一项发明能为他人带来的服务，我绝不认为这是个完美的发明。”
——托马斯·艾尔瓦·爱迪生(GE创始人)
4．企业公民
GE认识到成为成功和受人尊敬的企业必须成为一个对社会有责任心的企业公民。
我们的承诺显现在我们产品的质量和各项工作的流程中，更体现在我们对全球所有业务部门领导者和员工的支持中，我们共同生活、工作在许多相同的组织中，如同在一个大家庭中。
