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第43章 怎样统领下属(1)

说服下属前的准备工作

在领导过程中,时常发生因各种矛盾引起的争执,这时由于对某个问题的看法不同,双方往往都只顾发表自己的意见,而对对方提出的论证不加以分析。这种弊病很容易导致“公说公有理、婆说婆有理”的难堪局面。每个人看问题的观点,是长期形成的,它与性格、经历、社会地位等,都有着密切的关系,所以,人总在自己思维的体系中去发展思想。不超脱这个体系,很容易陷入一种不自觉的盲目之中。这种只有纵向联系,没有横向联系的思维方式,就像拳击手只管自己动手挥拳,但从不把拳打到对方身上一样,那是无法判断胜负的。

自己的观点,当然是要说的,而且说得越明白、越透彻越好。但同时也要注意到,倘若只说自己的理由,无论多么清楚,毕竟不能替对方剖疑析难,即使把一加一等于二的道理说得再透彻,也未必能使一个认为一加一等于三的人,知道自己错在哪里。疑团解不开,到头来他仍是认为“三”的答案还有几分根据。

所以,要说服别人,必须先透彻了解别人的意见。有人把这形容为“钻进别人的眼球里,看他怎样看世界”,“知己知彼,百战百胜”这句老话,是很有道理的。

孙子说:“知己知彼,百战不殆。”战争如此,说服人也必须如此。领导者在说服下属之前,必须透彻地了解被说服对象的有关情况,以便有针对性地进行工作。了解的内容主要有:

1说服要先了解对方性格

不同性格的人,对接受他人意见的方式和敏感程度是不一样的。如他是性格急躁的人,还是性格稳重的人;是自负又胸无点墨的人,还是有真才实学又很谦虚的人。

掌握了对方的性格,就可以按照他的性格特征,有针对性地工作,比如,诸葛亮针对张飞暴烈好胜的性格,常使用“激将法”,说某事他不行,或怕他酒后误事,激他立下“军令状”;而针对关羽自负不让人的性格,常使用非他莫属的“推崇法”。

2说服要先了解对方的长处

一个人的长处就是他最熟悉、最了解、最易理解的领域。如有人对部队生活熟悉,有人对农村生活比较熟悉,有人擅长于文艺,有人擅长于语言,有人擅长于交际,有人擅长于计算等。领导在说服的时候,从对方的长处入手。第一,能和他谈到一起去;第二,在他所擅长的领域里,谈论起来他容易理解,便容易说服他;第三,能将他的长处作为说服他的一个有利条件,如一个伶牙俐齿、善于交际的人,在分配他做供销工作时,可以说,“你在这方面比别人具有难得的才能”,“这是发挥你潜在能力的一个最好机会”,这样谈既有理有据,又能表明领导者对他的信任,还能引起下属对新工作的兴趣。

3说服要先了解对方的兴趣

有人喜欢绘画,有人喜欢音乐,还有人喜欢下棋、养鸟、集邮、书法、写作等,人都喜欢从事和谈论其最感兴趣的事物。从这里入手,打开他的“话匣子”,再对他进行说服,便较容易达到说服的目的。

4说服要先了解对方的想法

一个人坚持一种想法,绝不是偶然的,他必定有自己的理由,而且他讲的道理一般都符合国家政策、集体的利益或是人之常情。但这常常不是他的真实想法,他的真实想法怕拿出来被人瞧不起,难以启齿。如果领导者能真正了解他的“苦衷”,就能有针对性地加以解决。

5说服要先了解当时的情绪

一般说,影响对方情绪的因素有:一是谈话前对方因其他事所造成的心绪仍在起作用;二是谈话当时对方的注意力正集中在别的地方;三是对说服者的看法和态度。所以,领导者在开始说服之前,要设法了解他当时的思想动态和情绪,这对说服的成败,是一个重要的环节。

凡此种种,你都要悉心研究,才能够有针对性地采取你说服的方式。

了解下属是有如此多学问的。许多领导不能说服人,是因为他不仔细研究下属,不研究用适当的表达方式,就急忙下结论,还以为“一眼看穿了别人”。这就像那些粗心的医生,对病人病情不了解就开了药方,当然没有不碰钉子的。

说服下属的原则

一般情况下,作为一名领导者应掌握以下说服下属的原则:

1明晰下属的需要和动机原则

因为人的任何行为都是有一定动机的,而动机又是由需要决定的,所以要做好说服工作,就先要找到下属的需要和动机。这有两个行为科学的理论可以为我们引路。一是马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分成五个层次,最基本的层次是生理需要,然后是安全需要,再往高依次是交往需要、尊重需要和自我实现需要。这个理论认为,一般来说,每个人都有自己的主导性需要;当低层次需要得到满足时,人会追求更高一级的需要;也有人会在某一个层次上横向发展。二是赫兹伯格的双因素理论。他把人的需要分成两个大的层次,一个是保健因素层次,包括工资、待遇、工作条件等。另一个是激励因素层次,主要是成长、成就条件。他认为,当只是保健因素得到满足时,人们只会表示“没有不满意”,而当保健因素和激励因素都得到满足时,人们才会表示“满意”。

2利益在先、道德在后原则

这即是利益原则。这样提出问题可能会引出疑问,因为我们在日常工作中往往是先讲道理,少讲、不讲利益的。其实这不符合我们党的传统原则。毛泽东同志在革命战争时期不止百次、千次地大讲群众利益。试想,如果我们不讲群众利益,不为群众利益做事情,党还能存在吗?陈云同志在讲到做工人的工作时就说过:“提出群众迫切要求解决的问题,这是一个关键。”我们发现,领导讲话时,如果基本是讲道理,人们就不太爱听;如果主要是讲具体事情,人们就比较爱听;如果讲关系人们利益的事情,那人们就会集中精力听。所以,不管讲什么事,要想说服人,就应该有意识地把人们的利益摆在前头,并要联系人们的利益去讲道理,这样才能收到好的效果。其实,说服的利益原则,应该是我们做好说服工作的起点和归宿。

3给下属留有选择权原则

不管你的权威多大,人们都不喜欢你去强迫他,这就是人的一种保护自身自由的心理。所以,一则,要给人以选择结果的余地。领导者可以指明方向、创造条件,但要由人们自己去选择行为的结果。二则,即使是我们在给人们选择结果,也应该造成是自己在选择自己结果的心理和认识。自然,这是一种领导艺术。

“三明治”批评法

欧美一些企业家主张使用“三明治”批评方法,即在批评别人时,先找出下属的长处赞美一番,然后再提出批评,而且力图使谈话在友好的气氛中结束,同时再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式,很像三明治这种中间夹馅儿的食品,故以此为名。用这种方式处理问题,下属可能不会太难为情,减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下是比较有效的,其优点就在于由批评者讲对方的长处,起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人、工作是否努力等方面,有很多可以肯定的地方,批评者如果视而不见,对方可能会觉得不公平,认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视,而一次失误就被抓住,大概是对方专门和自己作对。而批评者首先赞扬对方,就是避免对方的误会,表明领导对他的工作的承认,使他知道批评是对具体事而不是对人的,自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。

当我们听到别人对我们的某些长处表示赞赏之后,再听到他的批评,心里往往会好受得多。麦金1890竞选美国总统时,也曾采用过这种方法。那时,共和党有一位重要人物替麦金尼写了一篇竞选演说,他自以为写得高明,便大声地念给麦金尼听,语调铿锵,声情并茂。可是,麦金尼听后,却觉得有些观点很不妥当,可能会引起批评的风暴。显然,这篇讲稿不能用。但是,麦金尼把这件事处理得十分巧妙。他说:“我的朋友,这是一篇精彩而有力的演说。我听了很兴奋。在许多场合中,这些话都可以说是完全正确的。不过用在目前这种特殊的场合,是不是也很合适呢?我不能不以党的观点来考虑它将带来的影响。请你根据我的提示再写一篇演说稿吧,然后送给我一份副本,怎么样?”

那个重要的人物立刻照办了。此后,这个人在竞选活动中成了一名出色的演说家。

有的领导认为先讲赞扬的话、再批评,带有操纵人的意味,用意过于明显,所以不喜欢用。这种说法也有一定道理,因为当你找到某人就表扬他,他根本听不进你的表扬,他只是想知道,另一棒会在什么时候打下来——表扬之后有什么坏消息降临,所以在更多的时候,许多领导把表扬放在批评之后。当我们用表扬结束批评时,人们考虑的是自己的行为,而不是你的态度。以下是正确、错误的两种说法:

正确:“我相信你会从中得到窍门——只要坚持试一试。”

错误:“你最好马上就改进,要不然就别干了。”

在批评结束时对下属表示鼓励,让他把对这次批评的回忆当成是促使他上进的力量,而不是一次意外的打击。此外,还应该让对方知道,虽然他屡次在某件事上处理失当,然而你却尊重他的人格。为了把你的尊重传达给对方,适度的赞美和工作上的认同是必要的,否则光是针对对方的某项缺失提出批评,容易让对方感到不受尊重,因而心怀不平。

许多成功的管理者在批评下属的时候都注意采用刚柔并济的方法。日本著名企业家松下幸之助就是其中之一。

有一次,部下后藤犯下一个大错。松下怒火冲天,一面用挑火棒敲着地板,一面严厉责骂后藤。

骂完之后松下注视着挑火棒说:“你看,我骂得多么激动,居然把挑火棒都扭弯了,你能不能帮我把它弄直?”

这是一句多么绝妙的请求!后藤自然是遵命,三下五除二就把它弄直了,挑火棒恢复了原状。

松下说:“咦?你手可真巧呵!”随之,松下脸上立刻绽开了亲切可人的微笑,高高兴兴地赞美着后藤。至此,后藤一肚子的反抗心,立刻烟消云散了。

更令后藤吃惊的是,他一回到家,竟然看到太太准备了丰盛的酒菜等他。

“这是怎么回事?”后藤问。

“哦,松下先生刚来过电话说:‘你家老公今天回家的时候,心情一定非常恶劣,你最好准备些好吃的让他解解闷吧。’”不用赘述,此后,后藤自然是干劲十足地工作了。

使用了“三明治”批语法,效果就是不一样。每个人都会感到鼓励和激励。所以要学会使用积极正面的语言去形容消极负面的事情。如果你希望周围的一切都如愿以偿,就把一切你需要改变的,用积极正面的语言来进行沟通。

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