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第19章 企业资源规划(ERP) (4)

(8)符合国际会计准则与实践的要求。

(9)提供及时和准确的分类,方便分析和做出汇总,以符合中国证监会对上市公司财务报表的要求。

康佳集团信息中心的高级ERP项目经理王剑峰先生在介绍项目实施效果时谈到,ERP实施以后,最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在,系统可以提供准确的库存信息,帮助物料部门制订合理的采购计划,一改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划,降低了库存水平,节约了大量的流动资金。更重要的是,ERP系统的实施,将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部的信息沟通大大加强,企业经营目标更加明确,员工的参与感明显提高,建立起了健康向上的企业文化。由于ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上取得了突破,从而实现了适时的资金应用和成本报告。决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购及库存等各部门的运营情况,对市场的变化及时采取措施,并通过系统及时贯彻实行。ERP项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。

案例3:

四大知名企业ERP失败案例

三露联想“婚变”

北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。

合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

哈药“城门失火”

2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。

标致巨额投入搁浅

广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

许继项目被迫暂停

1998年初,河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。

然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

知识链接

ERP与SCM的集成

在传统管理中,许多业务均由企业独自承担,形成了一种大而全的管理方式,如将加工、制造、包装、运输等一切工作均由自己承担,工作速度慢而效果差。然而,在现代的管理

中,企业将业务越来越多地转包出去,而自身把精力集中于擅长的核心业务上就可以了。转

包出去的业务由企业在全球的合作伙伴来承担,这样也就形成了一种虚拟企业的供应链环境,企业对外的依赖性将会增加,企业的采购和外协的资金将会占成本的70%。所有这一切就会随着市场的变化而运行,这就涉及到企业外部管理,也就是对供应链的管理。

要做好外部管理,首先要做好内部管理。供应链管理的基础是企业内部管理,SCM必须要得到内部管理的支持。例如若企业库存管理的信息化工作没有做好,库存数据既不准确,

也不及时,那么,要供应商来管理企业库存是绝对做不到的。只有应用ERP中的库存模块管理好库存,通过BOM的分解推算出物料需求,了解需要采购的零部件及原材料的时间及数量,供应商才能通过可视化库存及时预测需要的供应量,以便在准确的时间将货物送达。

ERP系统具有将管理功能集成的特点,起到了采集数据和读取数据的作用。这种集成仅限于企业内部,一切着眼于本企业,它是企业内部资源的全面管理,而这种仅靠一个企业

资源的做法是远远不能满足市场快速反应的要求的。同时,ERP也缺少决策人员所需要的

辅助决策的功能,因为在系统中无法实现优化器的作用。例如,运输计划如何安排才是合理的;工厂的地址应如何选择;仓库位置应放在哪里最合适;配送过程怎样合理化等一系列的问题。以上这些均属于分析数据,它们是将采集的数据经过数据挖掘才能得到的。而SCM的高级计划排程正是解决以上问题的好工具。此外,供应链还具有外部资源的管理功能,能够适应快速变化的市场。因此,ERP和SCM如果能够做到互补而产生一个新系统的话,将是比较理想的。

SCM需要ERP的集成数据来进行供应链的分析,以便提供决策。而ERP也需要APS的优化功能来进一步提升管理水平。SCM与ERP的发展,使企业之间的信息和资源的集成成为可能,资源的概念从单个企业扩展到外部企业。不仅仅是一个企业将自身的资源数据库向客户或供应商延伸,而是供应链上许多企业的数据库相互连接,不同企业的数据库一起展示在同一个交易平台上。

ERP与SCM的集成是通过ERP的销售、采购、生产模块与SCM的销售订单、采购、高级计划排程、敏捷制造模块而完成的。

管理者小看板

ERP项目组织的组成

通常实施ERP的项目组织有三个层次,即领导小组、实施小组和各个业务组。它们之间的关系就像几个套环,环环相扣、层层尽责、全心投入。扼要地讲,每个层次的作用是各有重点的。

领导小组

领导小组主要侧重战略决策,抓重大问题,如系统目标的制定和实现、企业文化、业务流程重组、效益,资源调配与协调,指导并考评实施小组的工作,研究各项重大管理改革问题(包括业务流程重组和各种激励机制),对ERP项目的成败负责。实施小组的负责人必然是领导小组的成员。领导小组的组成要精干,便于定期召开会议研究工作并做出相应的决策。小组的成员应当是同系统所涉及业务有关的高层经理(一般5~7人)。

国内有个企业,领导小组有几十位成员,把够上厂级的干部都包括进来了(反映这个企业的组织机构有些臃肿,效率不会很高,把“官本位”的概念掺杂到ERP系统的实施工作中来了),结果效率很低。领导小组要做艰苦的工作,要集中精力研究带有战略性的问题,人员过多,就像开“神仙会”,往往“议而不决,决而不行”,对工作极其不利。如果研究工作时会涉及某位不是领导小组的高层负责人,可以临时请来,但不一定非是领导小组成员不可。

实施小组

实施小组主要侧重ERP系统的应用及实施方法,在企业中普及推广,发现问题,并提出解决方案,报领导小组审批。千万不要小看“应用”这两个字,ERP系统本来就是一门应用科学,它的价值(也就是信息的价值)就在应用。

实施小组是由项目经理领导的,对项目经理的人选问题,我们将在下一节详细讨论。在ERP系统的实施过程中,实施小组的学习和工作任务最重。在企业中,他们是最先接受软件培训,熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们要同各项管理业务和软件公司、咨询公司保持密切地联系,要承担企业内部的各个层次的培训教员工作,要完成各个阶段的模拟运行,实现需求分析提出目标的解决方案;进行必要的用户化或二次开发工作,推动系统在基层执行,要制定规范化的工作规程与工作准则,会同企业各个业务部门完成系统切换,并负责维护和继续改进。实施小组要按照项目管理的原则,分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关档案、检查和评议工作进程。

因此,实施小组的人选是非常重要的,他们应当是各项业务的骨干分子或业务尖子,能够推动基层贯彻执行ERP系统。

职能业务组

各个业务组主要是贯彻执行ERP系统,并不断创新改进。国内一些企业的ERP系统之所以不能贯彻到基层应用,主要原因之一就是业务组形同虚设。只有实施小组,没有各个业务部门的职能业务组。到了基层,无人配合,推行不下去。这里的问题还是出在部门主管,也就是中层经理身上。

ERP软件的选择

ERP软件选择必须回答的几个问题

ERP的成功实施,还有赖于其软件的成功运用。所以,ERP软件选择是否得当,可以说是ERP成功实施的重要因素。要解决ERP软件选择的问题,每一个企业都必须首先回答如下这些问题。

1是否每个企业都需要购买ERP软件包呢?

ERP软件包通过其设计而指明了一种开展业务的方式,并要求用户遵循该方式而一些企业的经营,或经营中的一部分可能与ERP的要求不一致。因此,在选译ERP方式前,企业必须对其战略、组织、文化和运营进行分析。

《哈佛商业述评》中的一篇文章通过一个案例来阐释计划的价值:“当应用材料公司发现自己已经被组织变革压垮时,它放弃了自己的系统。”Dow化学公司花费7年时间,耗资近5亿美元安装以大型机为基础的企业系统,现在它又决定开始重新安装“客户机/服务器”版本。

也有可能公司还没有准备好安装ERP系统。许多情况下,当管理层不能完全了解目前的业务流程,不能及时做出实施决定时,ERP实施就会遇到困难。

虽然许多人认为ERP系统,尤其是SAPR/3系统僵化,但R/3确实提供了多种多样的配置选择。

2那么,ERP软件不灵活吗?

一旦ERP系统就位,试图重新配置系统,同时又保留数据完整性是相当费时的,代价也很大。这就是实施前的完整规划为什么重要的原因。在系统正在被配置且没有存储数据的时候来定制ERP系统会容易得多。

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