（2）产品有生命力，有稳定的经营环境。过去有一种说法ERP是“锦上添花”，不是“雪中送炭”，这种比喻可能不甚恰当。但是，如果说ERP系统是“治病良方”，而不是“救命稻草”可能更确切一些。我们不妨设想，如果一个企业由于机制问题内外矛盾严重，又没有适应市场需求的适销对路的产品，没有比较稳定的市场，没有经营效益甚至亏损，或者说企业没有一个比较稳定的经营环境，没有能力准备好必要的投资于信息化建设的资金，是没有条件上ERP系统的。
（3）有改革开拓的决心和不断进取的高层管理班子，对项目勇于承担责任。这里强调的是一个“班子”，而不是个别高层经理人。我们在前面已经多次强调，上ERP系统必然涉及观念更新和管理改革，会遇到许多前进中的阻力。因此，如果企业高层经理班子对改革的决心不到位，是绝对不能贸然上ERP系统的。
（4）管理基础工作扎实。对一个管理基础比较扎实的企业，系统实施将会比较顺利，实施周期也有可能缩短。
（5）各级一把手理解ERP，有一致的明确目标。
2ERP实施成功的后天条件
(1)有得力的项目经理，项目组织人选得当
ERP系统是一项复杂的系统工程，涉及到企业各项主要业务，要做大量过去未曾做过的事，这些工作主要由项目的实施小组来承担。因此，项目组织的人员组成，尤其是项目小组的领头人——项目经理的任命极其重要。
(2)重视培训教育，重视提高员工素质
ERP系统是一项新生事物，涉及到观念更新和管理改革。要学习许多新的概念和方法，因此必须自始至终非常重视培训工作，提高全体员工的素质。并且在培训的基础上，统一思想认识，齐心协力投入ERP项目实施的工作中。
(3)管理人员/信息技术人员配合默契
把ERP当成计算机系统固然是一种误解，但是，ERP作为一种应用信息技术的管理系统，如果没有信息技术专业人员的配合，也是难以实现的。
(4)重视数据的准确、及时和完整
ERP系统所有的初始数据和日常业务工作的数据都是要经常录入或维护的。计算机虽然能够存储大量信息，处理速度也非常惊人，但是如果录入的数据是不准的，计算机运算的结果必然是毫无意义的。
(5)选择适用的软件及长期合作的软件商
软件选用不当，未能同软件商建立长期的合作关系，企业需要解决的问题总是迟迟解决不了，长期拖延下去，必将会导致系统实施失败。
(6)项目管理实施方法和实施指导/服务支持
ERP是一项系统工程，实施这样的项目必须用到项目管理的原理和方法，才能有条不紊、按部就班地顺利进行，否则将会欲速不达。对这样一个崭新的系统，需要由有经验的公司提供项目管理实施方法和实施指导/服务支持。
ERP实施的关键因素
ERP对所有制造业来说都是适用的，就像标准会计一样，在任何企业都能适用，而并不取决于生产类型和经营规模，关键的因素有：人员、教育、管理、实施，硬件和软件，在这么多因素之中，人的因素是最重要的。这里只就人员、教育和管理作简要介绍。
人员
教育、管理和实施都涉及人，相对于硬件和软件来说，人的作用才是关键和主要的。
ERP系统涉及的人员有以下三个方面：
1总经理、高级管理人员
在ERP应用中，最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员，因为他们的领导对ERP应用的成功与否是绝对关键的。
2业务管理人员
ERP应用的对象是广大业务管理人员：采购员、销售员、仓库保管员、计划员、车间管理员等。生产控制和库存控制人员要承担决定生产周期和生产批量的责任；工程师要提供和维护可靠的物料清单和工艺路线；库房人员要确保收发料库存记录的准确性。通过ERP的教育，至少使人们认识到各自工作的重要性，以便减少输入数据的错误，减少ERP系统的错误。如果应用ERP的人员没有完全明白他们所肩负的任务的重要性，实施ERP的一切工作都将是浪费时间和资金。
3计算机技术人员
当然ERP应用离不开计算机。因此，企业还必须拥有一定数量的计算机技术人员，承担ERP系统管理人员的工作，以保证计算机的正常运行和进行计算机日常管理。
教育
奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。如果实施ERP出现什么挫折，几乎可以肯定地说是出自人的问题，而不是计算机的程序问题或技术上的其他问题。一个广泛的、安排得当的教育计划能预防许多问题的出现，因为这样的计划把ERP的重点放在了应该强调的地方，即把系统的重点放在即将开始使用系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习，并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育计划。
在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则，以便他们在安装和使用ERP中应用。有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。系统不能实现预期的目标，人们很快失去了兴趣。更糟的是，当经理要使用这种科学管理工具的时候，他们失去了ERP为他们提供的宝贵的管理良机。
因此，加强对管理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的人员需要提供不同的培训计划，同时，也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个实施过程中。培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。
管理
应用ERP有成功的，也有失败的。失败的企业往往埋怨选用的软件不好，其实不然。ERP系统是一个人机系统，它应用的成功与失败和企业管理基础有着密切的关系。正如人们常说的：三分软件，七分组织，十二分数据。要从ERP运行的需要出发，加强产品工程数据、生产计划、销售计划、物料采购及仓库管理、成本核算、财务管理基础工作和完善的管理体系。
ERP对中国企业的影响
ERP在中国的应用现状
ERP的提出是管理理念的发展，但这种先进的管理思想和模式在实施过程中遇到许多问题，并未达到人们预期的效果。据美国的行业报道，从20世纪90年代中期到2004年，世界范围内至少有34000家企业实施了ERP系统，而有3/4实施此系统的企业是不成功的。我国目前已有近千家企业购买ERP软件，但在所有的ERP系统应用中，近半数的系统没有实现系统集成，并且在成功实施的企业中10%—20%为外资企业。国内外的一些事例表明，ERP系统的开发需要很长的时间，很多的投入，但它的应用却没有达到其所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。ＡＭＲ(ＡｄｖａｎｃｅｄＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＲｅｓｅａｒｃｈ)对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ＥＲＰ系统的企业进行调查，结果表明ＥＲＰ系统的成本和安装时间几乎都超出预计，ＥＲＰ的实施还存在诸多亟需解决的问题。
即便如此，ERP作为一种先进的管理模式，在近几年已开始逐渐为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。在中国最早开始实施ERP比较成功的例子当数联想集团，并由联想推广到其他众多企业。
联想实施ERP项目是在经过深入调查研究后决定的，其实施过程中遇到了很多困难和阻力，但经过各方面的努力配合，最终取得了成功。联想集团是一家IT行业的公司，1998年开始实施ERP系统，他们认为ERP的实施给他们带来的是大大提高了企业的核心竞争力，具体表现在：
（1）培养了一批具有典型联想精神的人才。通过ERP的实施使企业里出现了一批复合型的人才，这是一批既熟悉业务，又是IT能手，还精通管理的人才。
（2）业对市场反应加快。ERP把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的供应活动集成在一起，因而使联想公司对于市场的变化能做出快速的反应，订单周期由75小时减少到58小时。
（3）成本降低。由于业务流程的优化和集成，减少了损耗，成本也就降低了。
（4）加强了对风险的控制能力。因为企业资源计划得到了优化，为决策提供了信息，所以增强了企业抗风险的能力。
（5）为战略计划制定提供服务。ERP系统为企业提供了大量的数据，积累了历史资料，通过对这些资料的统计分析，进而可以做出战略计划。
实际上，ERP并不是一开始就在中国大受欢迎的，由于文化差异、语言障碍和历史背景等因素，SAP和Oracle公司缺乏对中国企业的了解和沟通的能力，致使ERP在传入中国之初就遇到了很大的阻力。而联想就恰恰弥补了这一点。联想ERP管理的成功给众多中国企业树立了典范，联想的ERP管理基本上达到了国际ERP管理的要求，是国际先进管理思想和先进管理技术与中国本土企业管理模式相结合的产物。
作为本土化企业，联想在于其他中国企业的沟通上就具有先天优势，目前，联想作为服务提供商已成功地迈出了第一步，华凌电器就是联想的第一个大客户。紧接着是美的，美的在1999年开始全面应用了联想的OracleERP系统。实施ERP系统后，美的集团内部的供、产、销、财务、成本完全实现了自动化、电脑化、集成化，为管理人员提供了方便而又有力的管理工具。
中国企业在实施ERP过程中遇到的问题
随着全球化的发展，中国企业面临的形势更为严峻。对中国企业来说，使用先进的ERP管理是发展的必然。但是目前国内企业对ERP管理只是感性上的熟悉，缺乏充分的了解和深刻的理性认识。ERP管理不仅仅是技术、硬件、软件上的改造和增加，它本身就是一种先进的管理思想，它的出现是信息技术发展和市场竞争复杂化的结果。中国的ERP管理就是缺乏从管理哲学、管理观念上的学习和改变。如果一个企业特别是决策者不能从意识上理解ERP管理，那么企业的ERP管理必然失败。缺乏富有的ERP管理经验和能充分了解中国文化且具有较强的沟通能力的咨询和服务公司，这也是中国的ERP管理成功率低的一个主要原因。
国内外的ＥＲＰ代理商和供应商包括如ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ，Ｂａａｎ等ＥＲＰ厂商在开发ＥＲＰ产品时采用的策略都是开发完整的ＥＲＰ套装软件包。这种“一次开发，处处应用”的方式，不仅可以为ＥＲＰ生产商带来巨大的商业利润，缩短软件的开发周期，也能使企业节约成本，尽快使用ＥＲＰ系统管理本企业。如Ｗｉｎｄｏｗｓ、ＳＱＬＳｅｖｅｒ、Ｗｏｒｄ等生产形式。然而套装软件包也有其缺陷，即企业需求的不确定性和在实施过程中的隐藏成本。
有关ＥＲＰ研究者认为，导致ＥＲＰ高失败率的原因在于应用ＥＲＰ系统的企业希望通过ＥＲＰ系统能够解决本企业内问题，以及ＥＲＰ供应商更愿意开发出能够一次开发处处应用的适应于更加广阔的市场的矛盾。甚至理论界有人认为这种号称能够处处应用的软件本身具有欺骗性。目前ＥＲＰ商品软件的技术平台，绝大部分是采用客户机/服务器(Ｃ/Ｓ)体系结构。随着企业发展和新应用技术的不断增加，就会有越来越多的新的问题，如不同硬件平台、不同网络环境、不同数据库之间的相互操作、系统的安全性、系统的安装、升级(维护)等，这些问题都无法单纯依赖传统的系统软件或工具来解决。诚然，选择适合于企业自身的ＥＲＰ系统是实施ＥＲＰ的关键。据报道，ＥＲＰ系统与亚洲企业的相适应性差于欧洲和美国，因为ＥＲＰ系统的设计与开发受欧洲和美国企业流程的影响，而欧洲和美国企业又不同于亚洲企业。更主要的是ＥＲＰ是基于流程而不是基于功能的。
