在奔驰汽车公司的一百多年历史中，它的汽车生产已发展到一百六十多个品种，三千七百多个型号。但他们为了保证企业的声誉和产品质量，产量始终控制在七十多万辆，其中小汽车只有44万辆。而后起的美国福特公司、日本丰田公司年产量都在二三百万辆以上。由于生产严格把关，数量受到一定限制。同时，价格也是一般车的2倍以上，最高售价达34000美元，而买主却蜂拥而至。
奔驰因其优良的质量赢得了巨大的声誉，所以年营业额可达400亿马克。更为重要的是，奔驰汽车在世界各国的消费者心中牢固树立了这一形象：奔驰等于优质。
美国旭电公司：追求完美、超越顾客期望
美国旭电公司成立于1977年，位于加州硅谷，是一家高科技电子制造服务公司，公司自创立以来，一直以高质量产品和管理技术服务于客户，并于1991年以及1997年两次获得美国国家最高品质奖，成为美国唯一一家在12年内连续两次获得此项殊荣的公司。温斯顿·陈博士是旭电公司的第一任总裁，他为公司质量领导体系的建立和推广不遗余力。他认为公司所有员工都应当重视如下内容：
1顾客要求；
2制造流程的质量改进；
3合理回报股东的挑战；
4承担满足的责任。
旭电公司有一套基本的价值观即旭电公司信念，作为所有员工行为规范的模式。它们是：
1顾客第一
顾客具有第一优先权，及时且无缺陷地满足顾客需求是旭电始终如一的目标。这样做是为了加强合作关系，通过革新与无缺陷，提供高价值的产品与服务。
2尊重员工
旭电公司认为听取每位员工的建议很重要。我们重视员工的尊严、平等与成长。
3质量
顾客有权要求产品与服务符合他们的期望与要求。旭电公司的目标是追求完美、超越顾客期望。
4供应商关系
旭电重视合作、沟通与评价。
5商业伦理
诚实、正直及可靠是所有成功关系的基石。我们相信必须以坚持不懈的正直态度开展业务。
6股东价值
旭电持续改进以求获得最佳商业成果。
7社会责任
旭电的目标是成为社会的资产。
1988年，西村康一作为首席运营官加入旭电公司。西村博士的目标是发展并保持基层设施与管理体系，使它们能够迎接年增长率30％的挑战；同时保证利润水平，提高顾客满意度，并且为员工创造发展机会。
旭电公司的企业愿景是成为世界上最优秀的电子设计与制造服务公司。1989年，西村博士应用了马可姆·波里奇质量奖的标准，将它作为旭电公司企业体系与领导体系的基本框架。
为了使旭电公司的领导体系和整个公司的流程符合波里奇评奖标准，西村建议公司进入大奖程序，这样评审官可以反馈需要改进的方面。1989年，西村博士这时已经成为旭电公司的董事长、总裁兼首席执行官，以他为主的公司领导团体已经运用了波里奇评奖标准，包括内部与外部评价标准，促使公司日趋卓越。波里奇大奖体系促使旭电公司成长、进取，公司平均综合年增长率超过50％。
西村要求他的领导团队明白他们的工作是管理公司并确保所有股东的需求。西村教导领导团队崇尚旭电公司的信念。旭电公司的信念已经适用多年，并且一年接一年得到重申。西村强调如果行为没有反映旭电公司的信念，就应该改变行为方式，而不是信念。
西村康一与高级领导在公司里起动了每年计划流程，该流程包括制定愿景规划、年度营运计划及年度改进计划。高级管理者应不断评审公司业绩，主要内容包括：
1工厂现场经理应每天监控运营、质量、业务、供应商及顾客数据。
2总裁应每月评审战略业绩及年度计划，再由总经理会议每两个月集中审阅。由所有地区总经理、现场总经理及公司副总裁出席并提交营业状况及营业成果报告。
3西村康一每个季度都亲自监督各个现场，仔细查看运营情况，要求各生产线经理和员工向他递交报告书。在这些会议上，西村康一强调对顾客、股东及员工的承诺。他还实施工厂间的内部交流。
4每个季度，工厂的总经理应指导员工信息会议。他们一起审阅主要顾客的季度业务成果，公司发展，审阅重要战略举措状况。这类会议还可以对员工贡献及员工团队予以认同。
5总经理会议还将详细审核年度员工执行调查结果。这些数据分析用以改进短期工作及长期能力。重要问题会整理成行为计划，在总裁现场访问里予以评审。
可口可乐：质量管理体制
可口可乐进入中国已经有70多年的历史了，无论是1927年第一次进入中国在上海成立第一家装瓶厂，还是1981年第二次进入中国在北京成立第一家装瓶厂，可口可乐公司都非常注重产品的整个生产过程，从选购原材料到生产的全过程，都定时检测，不仅在厂里，还派人到市场买回产品来检测产品的质量。
可口可乐公司在刚进入中国市场时，产品的质量不是很高，糖和玻璃瓶的质量都不够好。20世纪80年代前后，中国的玻璃瓶只能承受16个大气压，而国外则要求能承受32个大气压。鉴于这种差别，可口可乐公司把玻璃瓶专家派到中国，无偿地把技术提供给中国的玻璃瓶制造商。这样中国的可口可乐产品销量增高了，装瓶厂也因此受惠，而且整个饮料行业都因为技术改变而受益颇丰。
可口可乐在中国所有的合资装瓶厂占少量的股份，中国企业方面占大部分股份。合资后，整个生产力、产量、营业能力都提高了很多。天津厂与可口可乐合资后，它的产量提高了200％以上，效益提高了300％以上。正是因为可口可乐的进入，合资厂才有了新资金、新技术和新的管理体制，尤其是质量管理体制，使得整个系统的生命力和动力增强。武汉厂和沈阳厂也是这样。
可口可乐公司带来新的生产方法和质量管理体制，即“集中生产主机，分散灌装饮料”，就是把最重要的饮料生产元素——主机和浓缩液集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，并授权在各地的灌装厂加水、加气、加糖。用这个方法和体制，企业不仅可以保证质量，并且业务也得到很快的发展，效率大大提高。可口可乐公司的这个方法和体制给中国饮料行业起了模范带头的作用。
阿姆斯壮国际公司：质量领导小组的领导体系
总部位于美国宾夕法尼亚州开斯特市的阿姆斯壮国际公司(Armastrong InternationalInc)是一家具有近百年历史的国际公司，1911年获得倒置桶式疏水阀发明专利，是目前世界上著名的蒸汽系统专业公司。
20世纪80年代末，阿姆斯壮建材公司成立了质量领导小组，该小组包括总经理在内，直接向阿姆斯世界工业公司办公室负责。该家公司负责管理阿姆斯壮在美国的天花板业务。1989年，公司依照波里奇评奖标准实施了一套内部自我评估标准。根据评估结果并且为了增强顾客的关注和满意度，1990年，建材公司高层管理者重新改组公司，组成了BPO综合管理小组。这一组织的目的是更加正规地定义、执行领导体系。它的重点是增强顾客满意度，改进财务指标，提高各职能部门能力。
1994年1月，为了加强沟通，更有力地将公司价值观和公司期望值赋予员工、顾客与股东，BPO为运营工作提供了关键性的支持服务。不久，综合管理小组改组为质量领导小组，成员主要包括支持服务系统的经理，还有5个增值职能部门的经理。质量领导小组的作用是“确保价值观、目标和体系适时引导且持续不断地追求顾客价值与提高营业绩效”。
质量领导小组的领导体系为了公司能取得优秀的业绩不断发展与改进，其中包括以下具体的作用与责任：
1质量领导小组确立质量价值，制定合理的、扩展的目标期望值。
2以管理为主导的质量领导小组将领导体系延伸到公司各个地点，领导小组重视顾客需求与持续改进。
3质量领导小组运用波里奇评奖标准评估绩效。
4根据波里奇评奖标准执行情况的反馈，质量领导小组成员被分派到具体区域利用他们的力量寻求改进机会，设计并执行行动计划。
5质量领导小组不断提炼简化质量步骤，建立一体化的战略管理流程，旨在为顾客、员工和股东创造价值与满意度。
6质量领导小组成员与其他员工有系统地参加顾客咨询委员会的会议、全国顾客大会，与顾客谈话，通过交流加深公司质量价值观。
7质量领导小组改进了与渠道顾客的关系。
8质量领导小组成员指导并参与广泛的教育、培训、标准检查与能力发展活动。
9质量领导小组成员相互沟通，强化他们对于阿姆斯壮公司大量股东的价值。
阿姆斯壮建材公司价值观的基础是阿姆斯壮的运营准则，公司的运营准则自1960年书面确立后就从未改变过，那时恰逢阿姆斯壮成立100周年。这些准则是质量价值标准的根基。所有新员工第一天上班时都参与讨论它们。运营准则包括：
1重视尊严，经营始终重视个人内在权利；
2坚持优良的道德伦理，所有关系反映出诚实、正直、可靠与坦率；
3态度、言语与行为中层现出高品位与足够的礼貌；
4公平对待、正确权衡利益，包括经营涉及的各个团体——顾客、股东、员工、供应商、社会、政府与公众。
质量领导小组(前身为综合领导小组)成功地领导了公司文化、组织结构与绩效水平的改进。改进工作日益提高了对市场动态、竞争对手经营业绩、经营成果动因的理解。质量领导小组每个月举行两次会议，依照战略计划审议、评价并执行经营计划。所有质量领导小组成员每季度至少评审一次他们的职能计划执行情况，领导小组每半年审核一次。他们每天都会执行计划。总裁及其他领导小组成员在每年两次的工厂质量及服务审核会议、全球工厂厂长会议上与各制造厂一起审核实际执行计划。每年，总裁与质量经理和各工厂质量小组单独审核计划及质量改进程序。质量领导小组的成员要指导员工的年绩效考核工作。质量领导小组的成员积极参加阿姆斯壮公司的年度质量大会，各工厂质量小组组长在一起讨论他们需要改进的地方。质量领导小组每年都会讨论公司的战略管理流程。质量领导小组成员采用大量系统化措施评估并改进个人与集体的领导的有效性，其中包括员工反馈、业绩审核、波里奇评奖标准及标杆公司的设立。
1990年，阿姆斯壮的质量经理们根据菲利普·克劳斯比的质量哲学设计了阿姆斯壮的14项措施。1994年，为了改进公司的举措，引进新的方法与体系，比如说能力发展，质量经理改进了这14项措施。改进后的14项措施是：
1领导：理解、承诺并决心改进整个企业的质量。
2质量改进小组：计划、实施、评估企业质量改进活动。
3顾客满意度：确保体系改进质量，举措改进文化，注重市场与顾客。
4制定计划、确立目标：确定具体目标与评估程序。
5认知：增强所有员工对质量改进的认识。
6教育与培训：为员工提供所需的教育，使员工能有效地参与改进。
7评估：明白是否符合顾客需求，了解并沟通现状。
8流程改造：认清企业中的所有主要业务流程，建立主人翁地位，分清改进优先顺序。
9改进时机：为所有员工提供一种体系，便于激励、交流和奖励改进思想。
10供应商质量管理：供应商参与阿姆斯壮改进质量工作，以获取顾客满意。
11褒奖：激励、认可、奖励参与改进工作。
12质量会议：定期组织管理者共享信息、制定方向。
13设立标杆：建立严格的评价方法，以便将程序实施后的业绩与最佳标准相比较。
14评估：根据奖励标准评估企业绩效。
企业内相互沟通与强化准则、价值观与计划。在管理会议、质量小组会议、员工会议中，在与顾客、供应商、社区邻里接触中，阿姆斯壮的高层管理者们致力于做到上述这点。经营策略补充了价值观，加强了具体工作的实施。90％以上的阿姆斯壮制造工人均纳入公司分红计划，以此补偿工厂员工(计时工人)在安全、质量、生产效率和顾客服务方面的改进工作。公司其他员工通过职员奖金计划得到褒奖。1994年，惊人的销售业绩与收益率使阿姆斯壮建材公司为这两个计划的支出达到历史最高记录。
