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第12章 组织文化激发团队活力(1)

任何组织中,有配合领导的“天使”,也有不太配合领导的“恶魔”,“天使”战胜“恶魔”的过程就是组织文化形成与完善的过程。

(第一节)中美日组织文化差异

有人做了这样的总结:阳刚代表美国式的管理,阴柔代表日本式的管理,和谐代表中国式的管理。为什么会有这样的差异?这是由中美日民族性格不同造成的(见图3—1)。

美国是竞技民族。西方文化强调个人英雄主义。所以,美国人用绩效导向分析事情,注重事的部分,以绩效论胜负,是个人英雄绩效导向。

比如美国人跟中国人进行跑步比赛,美国人输了,他会说:“不好意思,你能力的确比我强,我佩服你!”中国人会这样吗?中国人输了,他开始摸摸肚子,说:“这几天不知怎么搞的吃坏了肚子。”

绩效导向在西方很有用,在中国要想用好就很难。为什么?因为大部分中国人只能接受绩效好,不能接受绩效不好。绩效好,从主管升到经理他乐意接受,从经理升到副总他乐意接受,但是如果跟他说“最近你绩效不好,准备把你从副总调回经理”,他能接受吗?我们还没看到哪个中国人说“我很乐意接受”。中国人遇到这样的情况,很可能马上辞职,觉得脸都丢了做不下去了。

美国式的管理强调做事效率,注重员工的做事绩效,只要高阶领导是英雄,员工就会跟着他做,这种模式简单、是非分明,易学易用。但是,这种模式只在稳定的情况下才有用,如果环境发生巨大变动,比的就是谁是真正的英雄了。在“时势造英雄”的时代,只要开公司就赚钱,但现在是“英雄造时势”,高阶领导要懂得求变,要真的有本事公司才有办法生存。

日本是大和民族。日本式的管理强调用人艺术,注重训练基层员工的服从意识。日本人是事大主义,讲究年资序列。也就是前辈说了算,前辈说什么后辈跟着做就对了。大和民族是大是大非型的,很团结,外国商品要想打入日本市场很难,因为他们会保护自己的产品。

中国是太极民族。中国人的民族个性是老板个性,很容易自以为是。老板自以为是,中坚干部就要懂得应变。所以,中国式的管理,注重训练中坚干部的应变能力,能否忍辱负重、委曲求全很重要。中国人比较重视在群体中做好自己。

中国人重视本事而非能力。能力要发挥到别人能接受,那才叫有本事。如果能力一发挥就被打压,就不叫有本事了。所以不管境况如何,我们不要总是强调自己“怀才不遇”,越是这样说,越说明我们人际关系很差,有本事的人是不会有这种问题的。中华民族的特殊性在于,人跟事要合在一起想,所以最难懂。

从表3—1中可以看出,中国人的思维很特殊,走的是“S线”,“整个头脑线路弯弯曲曲”。西方人的思维是非分明,不是A就是B,所以中国人这种弯弯曲曲的思维,西方人是很难了解的。

前文说过的“喝茶还是喝咖啡”,西方人要么选择咖啡,要么选择茶,中国人却喜欢说“随便”。所以西方人觉得中国人很随便,事实上,中国人一点也不随便,说“随便”是有深层用意的。

西方人的脑筋是直线的,想学中国人的曲线,脑筋不够用,转不过弯来,所以西方人难以了解中国人。而我们中国人要了解西方人就简单多了,因为曲线要变成直线太容易了,绰绰有余。中国人不怕变化,最怕不变化,很容易适应变化的环境。

在组织文化的形成过程中,我们归纳出一种“262”组织成员结构(见图3—2)。也就是,任何组织中一般会有20%不太配合领导的人,我们称之为“恶魔”;也有20%很配合领导的人,我们称之为“天使”;另外60%的人是中间分子,游离于恶魔与天使之间。

很多老板发现这样一种现象,不管自己的决策怎样,总有20%永不叛变的人。这些天使是老板的铁杆粉丝,是老板的左右手,特别听老板的话,如果老板说加班,他们会无条件配合老板。而另外20%的恶魔,老板对他们再照顾,他们也总是充满抱怨,觉得老板对他们不够好。

很多人希望自己的员工支持率为100%。这是难以达到的,因为我们不是独裁主义者。我们强调民主,80%的支持率已经很好了,80%以上就代表很了不起了,已经是良性循环。

组织在经营的过程中,一定会遇到第一阶段——天使跟恶魔的战争。这一阶段属于隔火观望期,60%的游离分子是标准的墙头草,谁好就会跟谁。组织刚成立的时候,也就是还不知道到底是天使获胜还是恶魔获胜的时候,大家都在观望,这是很正常的。所以当老板的,一定要有本事让游离分子朝天使靠拢,这样,组织才能走上良性循环的道路,否则将陷入恶性循环。

不过这场战争很难打。举个例子。员工有很重要的事,希望干部上报给老板。干部说:“你怎么建议这些问题?”或者说:“你建议的这些问题很好,但是十年前我们就建议过了,没有用的,你不要一而再再而三地提了。”遇到喜欢说风凉话的干部,员工也没辙。尤其是有排优观念的干部,比他们积极的、有能力的人才,早就被他们挡在了组织外面。

但是好的干部不一样。比如员工说:“不知道为什么老板没有给我回复。”干部会说:“老板最近很忙,你这个建议我一定会向老板做进一步说明的,只要有新消息我一定会转达给你。”员工就会感觉不一样。

可见,是天使取胜还是恶魔取胜,不是员工的问题,而是干部怎么处理的问题。干部是天使还是魔鬼,其对老板的支持程度是有很大差别的。组织要选志同道合的人,“道不同,不相为谋”,所以老板要训练干部成为天使,天使才有可能战胜恶魔。

很多公司在短期内就倒闭了,为什么?因为恶魔获胜的比较多,天使获胜的很少。有叫“善势力”的吗?没有。我们只听说过“恶势力”。善是没有力量的,或者说,善的力量很柔和。一个员工想加班多做一点事情,同事对他说:“不要再加班了。”他说:“我要把事情做完才回去。”同事说:“你把事情做完再回去,那我们怎么好意思回去呢?”他被同事唬住了,只好赶快下班回家。

不好的团队力量,也就是恶势力一旦形成,是很麻烦的。高阶领导要特别注意谁是天使谁是恶魔,并大力支持天使,才会跨入第二阶段——渐渐形成与完善组织文化。这一阶段属于决定依靠期,60%的游离分子确定支持天使,甚至有的恶魔也会慢慢走进天使的阵营,使整个团队充满活力。

曾国藩说:“风俗之厚薄奚自乎?自乎一二人之心之所向而已……此一二人者之心向义,则众人与之赴义;一二人者之心向利,则众人与之赴利。”义利的差别,关键在高阶的想法,高阶的氛围会直接影响整个组织的氛围。“风俗之于人心,始乎微而终乎不可御者也”,也就是说,组织文化的厚薄与领导息息相关,他们的一言一行都有一种示范作用。这种作用的感染和影响是无形的,却能形成一时一地的“风气”。“风气”不好就可能带坏部属,扭曲正常的上下级关系,以至于有损组织的形象。

从培养中坚干部的角度来说,这种“风气”的作用更是潜移默化,深入人心。倘若一个干部走上领导岗位之后,个人的志向不坚定,涵养不够,无形中从天使变成恶魔的话,将非常不利于他的健康成长。而这对组织来说,也是很可惜的一件事。所以高阶领导如何培养中坚干部,这才是根本所在。

(第二节)组织要有阶段性调整

在组织经营过程中,有几个阶段性的用人措施,分别为招聘前、试用期、录用期(见表3—2)。成功的组织跟失败的组织不一样,主要在于成功的组织懂得阶段性调整策略,能够抓住这三个阶段的重点。

第一阶段,招聘前。

我去过统一集团的几个企业,布置得都很简单,一点也不华丽,但是在招聘的时候他们一定会把美好形象展现给应聘者。他们会租借让应聘者感觉到很舒服的场所来进行面试,比如酒店的会议室,不会让应聘者直接来公司。干吗向还没进企业的应聘者展示美好形象?因为简陋的真实形象很容易让应聘者打退堂鼓。每个应聘者都有梦想,当他们看到简陋的真相时,心底自然会产生不愿加入的想法。简陋不是不对,简陋代表企业省成本、很务实,但是应聘者不会这样想。所以企业要踏实地做,但是在招聘的时候,要提升50%的形象,适度的吹嘘是有必要的。

中国人很重视第一印象,应聘者也常用第一印象来论断企业,在还不确定应聘者会不会被录用前,我们应适度吹嘘外在的美好,美好形象是很重要的。尤其是中小企业,在这一阶段要特别注意形象,不要认为自己小,应聘者要来就来,不来就算了,这样的话招到的都是没有梦想的人。

成功的组织能让员工看到组织的愿景,积极加入。比如宏碁集团,它需要5人,会先招进来500人,最后优胜劣汰,只有5人能留下来。而很多小企业,如果需要5人,就只招5人。举个实例。某公司要招聘5人,刚好来了5个应聘者,公司需要用人,没办法只好全额录取。应聘者反而被吓一跳,心想:全额录取?可能这个公司不好。最后,没一个人加入。

照理说,公司全额录取,所有应聘者应该充满感激,但是没有,这印证了那句话,“容易得到的反而不懂得珍惜”。招聘5人,500人来报名,录取率为1%的,应聘者反而会争相报名,觉得这么难才能得到机会,所以会很珍惜。

第二阶段,试用期。

这时一定要先紧后松,不要先松后紧。先宽松再严格,试用期把新员工当作客人,倒茶给他喝,还给他点心吃,工作很闲暇,等到正式录用的时候对他说:“因为已经正式录用,所以你要开始跑业务了。你要积极一点,上下班要准时,而且以后没有点心吃了。”那么新员工会觉得企业无情无义,心想:早知道这样,我就不来了。这就是宠他的下场。

成功的组织不一样,一开始对新员工很严格,让他知道企业是有标准要求的,他要自觉遵守纪律,比如上下班要准时打卡。新员工不但不会因为企业的严格要求而退缩,反而会好好珍惜,认为企业是给予机会栽培他。

第三阶段,录用期。

在录用期的时候,企业要荣辱与共,有人情味,由情入理。中国人讲究情理法,情摆在第一顺位,法摆在最后。中国人常说“定法从严,执法从宽”,法不是不重要,在规划事情的时候必须先考虑法,先讲法、再讲理、再讲情,这样才能规划得很完美,规划得很严谨。但是执行的时候刚好相反,要先讲情、再讲理、再讲法,由情入理,让员工觉得有人情味,才能够依法办理,和谐共处。

但是,有的企业动不动就依法办理,打造的是钩心斗角的紧张气氛,这样员工迟早会离开。

为什么现在很多企业重视与时俱进?“孔子,圣之时者也”,孔子达到圣人的境界表现在他顺应时势上。企业用人要与时俱进,做阶段性的调整,才有可能成为成功企业。

(第三节)人资潜能的发展考评

企业永续经营之道是什么。

我给统一集团做顾问的时候,他们说一定要先过滤无德有才的人。这是对的。有人问:“先把有才能的人、有业绩的人引进来,然后再教他品德,也就是他对公司的忠诚度,他对领导的配合态度以后慢慢教,可不可以?”不可以。

在中国人眼中,无德有才的人只能排到最后,甚至还不如无德无才的人。为什么?只要有经验的老板都很清楚,这辈子他被谁害得最惨?就是当初带给他一大堆客户,结果又把一大堆客户带走的那个无德有才的人。

跟一位总经理聊天时,他对我说:“每次开业务会的时候,其他人都到了,可有那么一两个人总是不到。”

我说:“是不是业绩较好的那一两个?”

他说:“老师,你怎么知道?”

我当然知道,说:“业绩不好的人敢迟到?迟到的话早就被你辞掉了。就是业绩很好,他们才敢迟到。后来你怎么做的?”

他说:“很简单,我马上叫秘书去叫他们过来。”

我问:“他们来了吗?”

他说:“还是没来,居然还让秘书给我带一句话,说业务是做出来的,不是开会开出来的,开那么多会没用,无能的人才会一直开会,有能力的人早就把业绩做起来了。我气得差点吐血,但是就像你说的,我又不敢辞掉他们,辞掉他们我向谁要业绩去?”

我见到过很多英年早逝的老板,其实大部分是被部属气死的。管理能干的人要有强大的心脏。如果你的心脏不够强大,那下场就可以预知了。

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