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第13章 组织文化激发团队活力(2)

我们都希望用德才兼备的人。道德,这个“德”就是一个人的态度——心目中有老板。一个人的态度决定他日后配合的程度。所以我们在挑人的时候,首先要确定这个人是不是忠诚,会不会配合,不要等到他翅膀硬了再教他伦理道德,教他心目中要有我们,那是起不了效果的。

中国企业文化很重视伦理道德,也就是重视上下级之间的基本礼数。举个例子。儿子从国外读书回来,直呼爸爸“老杨”,爸爸很生气:“不懂规矩,老杨是你叫的吗?”儿子说:“西方人都这样,直接叫爸爸全名也没关系。”所以我们要了解中国人的特殊性。再举个例子。儿子跟爸爸吵架后,说“爸,I love you,我错了”,并给爸爸一个拥抱。西方人可以立刻接受,中国人绝对不行,儿子才准备跟爸爸抱在一起,爸爸就挥手往他的脸打下去:“爱我就不要气我。”我们也许会觉得中国人没肚量,其实不是,因为有一就有二,从今以后儿子可能是一颗不定时炸弹,中国人在意的是态度问题。

我们能够用德才兼备的人自然最好不过,但是也要明白,德才兼备的人其实分为三种。

一种是有德平才的人,相当于基层守分员工。他们的能力不是很强,但没关系,只要有品德就好。如果每个人都是建筑师,那谁盖房子?所以老板要懂得珍惜基层员工。基层员工坚守本分、任劳任怨、踏踏实实,企业才会做好做大。

一种是有德中才的人,相当于中层储备干部。这样的人,一百个人中只有二十个左右。我们可以通过培训,让有德平才的人成为有德中才的人。有德中才的人很正直,懂得外圆内方。

一种是有德将才的人,相当于高层接班人才。这种人,就是打死不走的人。

从表3—4中可以看出,对于有德平才的人来说,道德修养与战术技能是最基本的要求。有德平才的人要想上升为有德中才的人,就必须能够教导别人,有战略思维。心目中有别人,也是选择干部的基本标准。心目中有公司的人,我们才能栽培他。很多干部业绩好就觉得是自己了不起,事实上,他们没有意识到自己业绩好是因为公司的机构价值,公司有价值才好做事,并不是因为他们的个人能力有多强。而有德将才的人,既要能忍辱负重,也要能扮黑脸。

那么,我们该如何洞察部属的潜能?又该如何对部属进行培训?

《中庸》中有一句话:“天命之谓性,率性之谓道,修道之谓教。”“天命之谓性”,天命赋予我们的自然禀赋就是“性”,即天分。“率性之谓道”,遵循着我们的天性而发出的便是人生大道,也可以说是自然大道。做事有“道”,才能成就志业。“修道之谓教”,按照“道”的原则来修养叫作“教”,也就是教育。

可见,教育排在第三顺位,第一顺位是了解部属的天性,即部属这辈子适合做什么。每个人都有他的天分。人才是有专长的,不是万能的,所以我们在栽培部属时,首先要考虑他有没有相应的专长,是否具有潜能。一般来说,我们可以根据以下三点来判断。

第一,不教而会。

对某事物不教而会的人都是极具天赋的人。别人要学很久才会,他一下子就会了。所以,我们在培养部属的时候,要懂得发挥他的天性,而不是光靠教育。他这辈子想走什么路,他有没有这个天性?他有天性,不用教,他也会很有心得。天才等于99%的努力+1%的天分,不是努力就能成天才的,还在于是否有那1%的天分。

第二,久学不厌。

别人早就累了,他不会累。迈克尔·菲尔普斯,这位在2008年北京奥运会上书写传奇的人物,小时候因多动症影响到了学习,这让妈妈很操心。没想到,菲尔普斯在游泳池中展露了自己的才华。美国著名游泳教练鲍曼第一眼看见他游泳时就称赞其有着“无人能及的水感”。一般来说,有天分的人久学不厌。人家游一两个来回就会觉得很累,菲尔普斯游两三个小时都不会累。他憎恨失败,因而他每天要在游泳池中游上12公里,训练很刻苦。

第三,能有创见。

一个人会不会累,标准不在于他花了多少时间,而在于他做了多少事。一个人做自己喜欢做的事,会觉得累吗?不但不会觉得累,反而会越做越有精神,会觉得好得意,好有成就感。更重要的是,他对事物常会产生与众不同的想法。

所以,教育不是重点,重点是先了解部属的天性,遵循着他的天性去做,让他发挥最大的潜能。这样,他才能成为合格的干部。

孟子说:“是不为也,非不能也。”我们也要了解,部属是不会做,还是不愿意做。大家都很熟悉这句话,“我不是不会做,而是不愿意做而已”。可见,意愿比较重要。从表3—5中可以看出,当部属有能力没有意愿的时候,他不肯做、不敢做,我们一点办法都没有,就算他有经验也没用。有意愿又有能力的人,才可能发挥他的潜能。还有一种人,有意愿但没能力,这种人是我们培训的重点,培训好了,也是能发挥最大潜能的。所以要想让部属发挥潜能,首先得让他有意愿才行。

我们又该怎样确定部属是否有意愿,其意愿能否持续并发挥部属个人价值?见表3—6。

心态是关键因素。部属在不同阶段,会有不同的心态。

首先是职业心态。一般来说,刚参加工作的年轻人是职业心态,很重视收入。有人说,重视收入的人没有什么前途,其实未必这样,作为基层员工,重视收入是可以理解的,如果连温饱都解决不了,对工作还会有热情吗?

其次是事业心态。一个人之所以能成为中坚干部抑或高阶领导,就是因为他有事业心态,如果只有职业心态是成就不了事业的。所以一个人如果永远只有职业心态,永远只在意薪水的高低,是无法成长的。

我的一个朋友,他的学长大多是人力中介公司的大老板,专门做人力派遣的。他对其中一个学长说:“你帮我找一个工作吧?”

学长说:“你把简历发给我看看。”

于是,他把简历发给了学长。

学长一看,说:“你最好不要找我,即使我再有经验也帮不了你。”

他说:“学长,你就帮帮忙吧。”

学长说:“我不是不帮你忙,你5年内换50个工作,我怎么帮你?”

人生是阶段性的调整,刚开始为学不固、不执着是很好,但一直这样的话就不好了。比如,30岁以前一直找工作还可以理解,30岁以后还这样的话就难以理解了。一般来说,30岁以后要择善固执,具备事业心态,变得没那么在意收入。这时在意的应该是这个工作有没有发展前途。如果有发展前途,看得到愿景,半年内,甚至一年内亏损也没关系,因为投入终会有产出。

最后是志业心态。志业心态,也就是工作的热情,是做好工作的决定性因素。老板的业绩为什么比较好?老板的收入为什么比较高?不是他运气好,而是他比谁都认真。一般员工下班以后绝对不再想公司的事,老板不一样,老板眼睛一睁开就在想公司的事了。

有的年轻人,从刚工作的时候就注定会跟别人产生天壤之别,因为他总想浑水摸鱼,一天工作8小时,认真不了5个小时。而有的年轻人,上班很积极,下班也在想公司的事,一有时间就扑在工作上。同样是30岁,后者已经有60岁的经验,前者可能还不具备30岁的经验。当然,我们不是要求每个人都成为工作狂人,做这个对比,是想让大家看到工作热情的重要性。

那么,我们该如何洞察部属是否有工作热情呢?志业是什么意思?志业是一个人长久要走的一条路。简单地说,退休后还想做的职业或是一辈子都想做的职业就是志业。部属的职业同时也是他的志业,有志业心态,自然就会体现出最大的工作热情。

除了挖掘部属的潜能之外,我们还要培训教导人才。未来的企业中,业务人才很重要,教导人才更重要。

你不能说“我是管财务的,我也想替公司省钱,没乱花公司的钱”,因为就算再省钱,花了的钱对公司来说也都是成本。企业重视的不是花钱不花钱的问题,而是定位在哪里。除了业务的定位,开源最重要,其次才是节流,这就需要有教导力。为什么教导力很重要?因为处理一件事情,有教导力和没教导力有着天壤之别。比如沟通一件事情,面对50个人,没有教导力的人,要说50遍;有教导力的人,一次解决。

给人鱼,不如教人钓鱼术,所以在团队经营中要重视培训有教导力的人。中国人比较重视培训别人。我们来看个例子。父母如果对孩子说:“我对你很好,你要孝顺我。”孩子会很反感:“你有多好?你对我是很好,但是别人的父母对子女更好,他们大学一毕业就有小轿车,你能给我吗?”怎么比都比不完。所以中国人很清楚,好或不好不要自己说出来,自己说没用,一定要善用第三者。中国古代伟大的教育家孟子为什么提倡“易子而教”?就是因为第三者说的话,孩子更容易听得进去。

善用第三者的教导,组织才容易形成好的气氛。父母发现自己怎么说,孩子都听不下去的时候,不妨让亲朋好友来帮忙沟通,效果会不错。比如小明的爸爸就找了个叔叔来当帮手,叔叔对小明说:“你要听话,对你爸爸好一点儿。”小明说:“我为什么要对爸爸好一点儿?”叔叔说:“我很少看到有像你爸爸这样愿意听孩子意见的。”小明一听也就相信了。第三者的教导是很有用的。

妈妈看女儿涂口红就骂:“别乱涂口红!”

女儿心里觉得好笑:“你自己涂就不叫乱涂,我涂就叫乱涂,我就涂给你看。”妈妈只有生气的份。

妈妈如果善用第三者,私底下跟爸爸说:“女儿一直乱涂口红,不知道怎么办。”然后跟爸爸联合演出一场戏。在吃饭的时候,爸爸自然而然地说:“你知不知道,巷子口的小美?”

妈妈装作不知道的样子,说:“哪个小美?”

爸爸说:“大概四岁左右,我们下班回来经常礼貌地跟我们打招呼的一个小女孩。”

妈妈好像回忆起来的样子,说:“是哦。”

爸爸说:“你知不知道她最近做手术了?”

妈妈惊讶地问:“啊?这么小就做手术,为什么?”

爸爸说:“因为她乱涂口红。小孩是不能乱涂口红的。”

爸爸妈妈的对话,女儿听了进去,并主动把口红还给了妈妈。

中国人用人把教导力排在第一顺位。在管理中,有教导力的人更会用人,才能成为领导者。学习的重点是要会运用,所以输入什么不重要,输出什么才重要。我们一直强调,智慧比知识重要。那么,人才的价值是什么?如果把学历当成分母,把经历或成就当成分子,人才的价值在这个分数值的大小中就体现出来了。台塑创始人王永庆先生的事业做那么大,如果学历也是博士,那我们也许觉得没什么,觉得他的事业本来就应该做得那么大。王永庆先生之所以让人佩服,是因为他事业做得很大,学历却不太高。

在培训人才的时候,我们要有阶级性的判断,最好一步一步精进。怎么精进?也就是分为学、用、熟、精、通五个阶段(见表3—8)。

第一,学。学习的态度很重要。企业虽然不是学校,但员工不会的时候,也得教他。

第二,用。让员工在反复练习中,从不会到会。“学而时习之,不亦说(悦)乎”,从不知道到知道的过程是很快乐的。

第三,熟。用不是重点,还要确定熟不熟。什么是熟?就是滚瓜烂熟、熟能生巧,能够达到一定的标准,甚至可以跟人分享,能够教人,但应变能力还差一点。

第四,精。已经成为行业中的第一,闭眼都会做,具备一定的应变能力。

第五,通。会通整合,持经达权。品质上去了,应变能力也上去了,是通才型的人才,就算跨行业也没问题。

另外,有三类必备能力的培训不容忽视。

第一类是专业能力的训练。基层员工可以用专业能力去要求。

第二类是自学能力的训练。基层员工想升为中坚干部,关键在自学能力。从某种意义上说,自学能力就是化繁为简、执简驭繁的能力。

第三类是调和能力的训练。对总经理仅用专业能力来要求行吗?如果这样的话大部分人都能当总经理了。总经理需要调和鼎鼐,处理人与事的问题,调和能力要很强,这仅有技术是不行的,还需要有艺术。

什么东西都可以跟西方人学,但最好要了解适合中国人的三个特殊性:领导、激励、沟通。为什么?因为这三个特殊性用四个字就可以概括:随需而变。重点在对方,而不是自己。所以我们必须多花点心思在人的部分。学会用人很重要。人用对了,就什么事情都会对;人用错了,就什么事情都错了。

很多企业领导这样抱怨:“我这几个左右手,专业能力绝对没有问题,可问题是所有人都被他得罪了,我都不知道还能再分配他什么工作了。我本来要好好栽培他的,没有办法,他把人都得罪了,我怎么栽培他呢?”

可见,专业能力强,并不代表调和能力强。调和能力不行,动不动就摆架子,专业能力再强也没用。未来受到重用的人,越是高层,越要有调和能力。

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