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第10章 复合协作携手共赢(1)

领导要训练好干部,让干部有效地发挥做“坏人”的精神,奠定自己当“好人”的基础,员工看在眼里,才会心甘情愿地做“憨人”,那就和谐共赢了。

(第一节)向部属转达上级任务

事实上,有实务经验的人都清楚,单纯的“承上”或“启下”还比较简单,真正复杂的是,同时产生承上启下这种双重的问题。

问题:

一个基层员工不小心弄坏设备,在个人可负担赔偿金额的情况下,你若是高阶领导者,会如何处理?。

“三思而后行”,不是简单地想几次就行了,而是至少要有三个方向的思维。这个问题同样也有三个答案,这三个答案也没有绝对的好坏,但是比较而言第三个答案更为圆满。中国人处理事情重视圆满,在圆满中分是非。中国人不是不重视是非,而是更重视大是非,即圆满与否。

很霸气的领导,做事情不讲情面,为了体现自己的威严,当场指责员工,并要求其赔偿设备金额:“你弄坏设备了,你给我赔!”这样做的副作用很大。如果金额高,部属可能会忍气吞声。如果金额没多少,才五百元,领导居然说“你给我赔”,部属的脾气会比领导还大:“赔就赔,五百元而已,算什么,直接从我薪水中扣。”所以,领导会发火还要会灭火,不会灭火,会导致怒火攻心。

不忍心指责员工,领导自己赔偿可不可以?领导自己付钱了事不是不可以,但这始终不是万全之策。尤其是当金额很小高阶领导也要员工赔偿的时候,中坚干部就很生气:“才五百元,也叫我让员工赔,我哪说得出口?干脆替他付了得了。”

一定要记住,千万不要好心办坏事,处理任何事情时都要先搞清楚,是先例还是特例。如果是先例,这次替这个员工付了五百元,下次有人弄坏设备的时候怎么办?让他赔还是不赔?可见,这不是用钱就能处理好的问题。群众的眼睛是雪亮的,他马上会说:“上次那个人不用赔,为什么我却要赔?”这就是好心办坏事。有本事替员工出钱,可以,但一定要确定是特例。

领导要懂得儒法并用。学到这套功夫,看到员工弄坏设备,领导的第一反应是问员工:“有没有受伤?要不要看医生?”宽大为怀,展现亲和力。但是,一回到办公室就把经理叫过来:“刚才有员工弄坏设备,他应该合理赔偿。”这时候经理心里肯定是这么想的:为什么你自己不说,让我去说?自己当好人,却让我当坏人,凭什么?

讲得实际一点,以前经营企业很简单,是标准的老板文化,老板命令员工去做什么,员工去做就对了,没什么好商量的。现在当老板的,如果只懂得命令员工,员工会觉得老板很奸诈,不会配合老板,甚至会“背叛”老板。

领导要想让干部出面解决事情,一定不能用命令的语气,而要这样说:“我为什么叫你去处理?因为你是干部,你很能干,我相信你一定能处理好。虽然只是五百元,但我们得按制度办事,我们如果不让员工赔偿,破了这个例,以后就难管理了。”这样,干部不但不会觉得领导奸诈,反而很佩服领导,就会心甘情愿出面协调,由情入理地劝导员工,使员工高高兴兴地接受赔偿。

说到底,就是有人唱白脸,有人唱黑脸。

通常人们认为“好人好做,坏人难当”,其实“好人难当,坏人好做”。

什么叫“好人”?就是事后要完好负担责任的人。当好人的目的,是要把事做好。为什么“好人难当”?因为高阶领导要有一套当“好人”的本领,干部才能长期充当“坏人”而不觉得辛苦。也就是说,高阶领导善于收拾场面,使干部不致遭受误解甚至恶意打击。为什么“坏人好做”?因为“破坏最为容易,事后重建才是困难重重”。

领导说:“你按照规定让他赔就对了,他如果不这样做,我会挺你的,你紧张什么?你如果处理不好,我会帮你和解的。不是我奸诈,不是我不愿意去做,而是我去做的时候,如果处理不好,谁来和解呢?”只要领导这个“好人”能抓住原则,干部是乐意扮演“坏人”角色的。

领导和干部都当“好人”,太松了,部属会乱来;都做“坏人”,又太严了,部属会吃不消;只有一好一坏,干部依法执行,领导好意善后,这才是最佳拍档。

干部的责任其实是成全领导的好。干部懂得忍辱负重,懂得成全领导,领导才会欣赏他,栽培他。然而,真正优秀的干部很少,关键时刻,大家都在踢皮球,没有负责任的人,那当然不行了。这就是很多企业领导重视培养中坚干部的原因。

干部处理事情跟高阶领导是不一样的。高阶领导充当“好人”,请干部出面解决,干部如果没有经过训练,不懂得做“坏人”,往往会造成更大的问题。员工不是省油的灯,干部让他赔偿时,他马上火大:“赔什么赔?我为什么要赔?刚才领导还问我有没有受伤,要不要看医生,这种小钱难道还要我赔吗?”干部理直气壮地说:

“就是领导让我叫你赔的。”干部一句话就把领导出卖了。员工也很寒心,心想:“领导这么奸诈,刚才还问我有没有受伤,要不要看医生,背后却叫人来找我赔偿,实在是狡猾。”

所以,领导要训练好干部,让干部有效地发挥做“坏人”的精神,奠定自己当“好人”的基础,员工看在眼里,才会心甘情愿地做“憨人”,三阶层密切配合,充分实现三才之道。

不过,中坚干部要想有效地发挥做“坏人”的精神并不是那么简单的,至少要懂得以下三招。

第一,有转化力,将高阶领导的严厉语气转化为基层员工能接受的话。

经过训练的干部,不会马上说让员工赔偿的事情,而是说一些由情入理套交情的话,“刚才有没有受伤?要不要看医生?”一样很关心他,一样先安慰他。

第二,戴高帽子,使员工受到重视,不因过失而难过。

关心之后,干部会问:“你跟领导是不是亲戚关系?”员工说:“我怎么会跟领导有亲戚关系呢?”干部说:“那你跟领导的交情可不浅。”员工疑惑地说:“我跟领导哪有什么交情?”这时候干部说:“那就是你能力强,领导非常重视你。以前只要弄坏设备的,领导二话不说都是让照价赔偿,这一次领导居然跟我说,本来要赔一千元的,你只要赔五百元就好了。”员工很惊喜,心想领导居然为了这件事情替他求情,马上拿出五百元来。

第三,合理化解,让上下级均能圆满接受规定处理。

干部不能为了取悦员工,把本来要求员工赔偿的五百元说成三百元,这样员工虽得到了“优待”,领导却不会满意了。另外,员工做错事已经很倒霉了,不要让他觉得既要赔钱,又让领导觉得他无能、常常做错事,而要让他觉得做错事还受到领导的重视,不会因过失而难过。这才是好的干部,才是真正厉害的干部。只有让员工觉得赔钱归赔钱,但领导还是在替他争取福利,照顾他、关心他,他就会有完全不一样的感觉,按规定接受处罚。

这种模式如果运作得好,承上启下就很容易了。其实,处理上下级之间的问题有一个标准,只要这三要项把握好,任何复杂的事都不是问题。《易经》告诉我们,化繁为简,才能执简驭繁。我们要找出不易的道理,而不是变易之道。

每个企业都有不一样的问题,但是回到根本,都是层级的处理问题而已。概括来说,一个好干部要做到以下三点。

首先,要懂得体谅高阶领导,也就是体谅高阶领导的原则,懂得委曲求全。

其次,要懂得关心部属,由情入理,让部属主动讲理。干部越关心部属,部属越愿意把事情原委说出来,比如他这次弄坏设备的原因是什么,这有利于干部了解情况,轻松进行处理。

最后,合理化解问题,让部属了解原因,最重要的是真心悔过。

问题:

你若是高阶领导者,当公司规定正确无误,但客户不承认错误且到公司闹事时,将会如何处理?见表2—11。

很多领导主张亲自与客户协调以示诚意。领导为什么非常辛苦?因为总是觉得什么事情只要亲自处理就可以化解,没什么好害怕的。皇帝御驾亲征的前提是什么?是确定会打胜仗,自己的实力远胜于敌人的实力。皇帝御驾亲征时,敌人也不是省油的灯,如果皇帝没有实力,一箭被射死,反而伤了士气。高阶领导也是一样,不是以身作则就可以什么事都处理得很好,保证做得好才以身作则,如果处理得很糟糕,只有被羞辱的份。

怕处理不当造成客户反弹,想办法推托行不行?一推托,客户很容易不耐烦;一直推托,就是把自己往火坑里推。

这时候,最好的办法其实是让干部出面协调,领导既不会受累,也不会难堪(见表2—12)。干部出面,可以保留领导这个王牌,为干部善后。最重要的一点在于,干部出面可以探查底线,查出客户不讲理的真实原因。客户不承认错误,不但钱交不出来,还在那里抱怨,为什么?原来十万元对他来说数目比较大,他一时交不出来,但是每个月一万元他付得起。所以硬逼着他把十万元交出来是不可行的。干部探查之后,协调为分期付款,每个月让客户付一万元。这样,客户满意,公司也能接受,问题也就合理解决了。

我们常说一两个能干的左右手胜过几百个平庸员工。但是,千军易得,一将难求。即使拥有千军万马,如果都是乌合之众,没有几个能干的将领替我们打天下,那也没用。所以刘邦没有韩信,他也一筹莫展;雍正没有年羹尧,西部也平定不了。但有这样的将领,我们也要能掌控他,掌控不住的话,我们也会很辛苦。带领一两个比自己能干的将领,远比带领千军万马要难。

干部训练得好,对领导来说大有好处。第一,让领导有了好的“防火墙”。第二,让领导进可攻退可守。进,干部帮忙探查客户的底线,获得客户;退,领导不用担心被客户报复,干部会保护领导。

太极生两仪,两仪生四象,四象生八卦。就组织而言,划分为高阶、中坚、基层三个阶层,这三个阶层要发扬树状精神,灵活调配与运作。

我常常直接问老板:“一棵树,树干粗壮、树叶茂盛比较重要,还是树根稳健比较重要?”老板一开始是犹豫不决的,后来听我说树根稳健比较重要,也认为是对的了。

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