经理人常见的批评误区是力求自己的批评之词尽可能委婉。许多经理人因为担心被员工视为尖酸刻薄，因而在批评员工时，总会再三斟酌用词，希望让批评的话语不具杀伤力。事实上，正是因为用词太委婉，批评的效果才大打折扣。正确的做法是应就实际情况，提出具体而正确的做法。
3．批评要当面
人后不说闲话，批评也是如此，对下属的批评，一定要当面指出。这样经理人的意见和态度才能被下属非常清楚地了解，同时也有助于彼此交换意见。如果在背后进行批评，很容易引起误解，不仅有损自身领导形象，还会激发新的矛盾。
4．批评时要恰当用词
当用词表现在两个方面：一是不要使用戏谑言辞，经理人以严肃的态度作出批评，反而较容易为员工所接受。如果经理人以戏谑的口吻，很容易会被下属误解为讽刺。二是不要冷言冷语地批评，经理人不要讽刺挖苦、污辱人格或骂人，也不能嘲笑对方的生理缺陷，否则批评不仅没有成效，反而会适得其反。
经理一定要学会一些辞令
管理现场
战国时期，以秦国最为强大，而弱小的燕国即将面临灭亡，侠士荆轲欲刺杀秦王以救燕国。荆轲想到利用秦王仇敌的樊於期的人头以取得近身行刺秦王的机会。毕竟人最宝贵的就是生命，那么怎样才能顺利得到这颗人头呢？
樊於期与秦王有不共戴天之仇，只有替他报仇，他才愿意牺牲生命。荆轲抓住樊於期这一心理，决定私下会见樊於期，完全以一个推心置腹的朋友的身份，用生动的语言描述樊於期的昔日之恨，以此来勾起对方心中“永远的痛”。
荆轲的动之以情终于引起对方的共鸣与力不从心的无奈。这时荆轲才和盘托出自己的计划：以樊的人头，作为进见之礼，接近秦王，然后又详细描绘计划步骤，“压左手把其袖，右手把其胸，然则将军之仇得以报，而燕国见陵之耻雪矣”！
荆轲之所以把行刺过程说得如此详细，意在证明自己的计划是经过周密策划，胸有成竹的。你看，连左右手分工都如此明确，此番若去，必有十足把握，秦王在劫难逃，你樊将军的血海深仇也一定能报。这正是荆轲的高明之处。
樊将军听了荆轲坦诚感人的一席话之后，义无反顾地拔剑自刎，奉献自己的人头。荆轲顺利借得人头，完成了这一项重要的准备工作。
心理解析
荆轲出色的口才艺术在其中起了至关重要的作用。作为一名经理人，不管是与领导还是下属沟通，善于把握对方心理，进而运用生动的演说去感染对方，是高品质沟通的关键。
古人言：一言可以兴邦，一言可以误国。人与人之间交流思想、沟通感情，最直接、最方便的途径就是语言。有人说，巧舌如簧的人能用头发牵动一头大象。尽管这话有点夸张，却说明了生动的语言表达在人们日常生活和工作中的重要性。
作为一名优秀的经理人，通过出色的语言表达，可以让领导与下属对你产生好感、加深感情，可以使有分歧的人互相理解，化解矛盾。巧妙运用生动的演说能力去感染员工、说服他人，不仅可使工作顺利进行，更是你事业成功的关键。
苹果公司创始人之一史蒂夫·乔布斯于1977年就推出了配有鼠标的个人电脑，并下定决心要做个人电脑出售给需求巨大的用户。他认识到个人电脑将具有广泛的市场，但摆在他面前的最大问题是缺少启动项目的资金。
为了解决这个问题，乔布斯凭借他高超的说服能力，先是说服了一些顾客先付钱订购电脑，他利用定金购买设备；随后又说服供应商免费提供电脑的原材料，等电脑售出之后再付款。他的第一台Apple个人计算机就这样产生了。很快，苹果公司的规模迅速扩大，苹果电脑在20世纪80年代初期风靡美国和世界市场。
乔布斯的事例说明，善于说服他人是一项非常重要的素质。善于说服他人，是指能够运用生动的语言，向他人描述有关企业的远景及长期规划，有理有据地提出自己深入的观点，使对方支持观点或做法。说服他人不仅要求对于交谈的对象有较好的把握，而且要注意表达方法和态度，一般来说，诚恳和坚定的态度有助于说服对方。
生动的演说离不开幽默艺术的运用。美国心理学家特鲁赫伯说过：“幽默是一种最有趣，最富有感染力，最有普遍意义的传递艺术。”幽默已经成为古今中外许多管理者成功的法宝和秘诀之一。在实际工作中，每个经理人遇到的矛盾和问题不同，学会运用幽默的语言艺术，效果会更为理想。
经理人语言表达水平是事业成功的关键，有些经理人说出去的话犹如磁场一般，既能对员工产生极强的吸引力，又能给员工凉爽愉悦之感，从而获得员工的认可和尊重，并有效地感染并激励员工的工作热情。用生动的演说感染员工，团队将产生火一般的激情。
实践指导
经理人要想使自己的演说富有感染力，需要做到以下三点：
第一，要充满热情。热情是可以感染的，是可以传递的。演说者的热情能够感染和传递给听众，能够调动起听众的情绪。我们很难想象，一个没有热情的演说者能够使听众热情澎湃。
第二，要善于使用名人名言和数据。成功的演说者总是有着无数的名句在他的脑海中，这些名句在演说中信手拈来，以此来增加演说的说服力。数据能够使演说者的观点有理有据，能够增加听众对演说者的信赖。
第三，要善于讲故事。成功的演说者大多是擅长讲故事的人。在他的头脑里有很多的故事，并且这些故事都与他要传达的信息相辅相成。我们都有这样的体验：因为某个故事引发的道理更能使我们印象深刻。同时，通过讲述故事，能够使听众接受信息时较为轻松。
多说“我们”少说“我”
管理现场
有一位年轻人，以优异的成绩毕业于美国一所大学，应聘到一家当地大公司做总经理助理。一次，该公司下属一家分公司的产品质量出现了问题，由于客户直接投诉到总公司办公室，而这个经验不足的新来年轻人不得不向总经理汇报。
他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起顾客投诉……”
就在这个年轻人针对问题情况向总经理陈述的过程中，总经理生气地打断他的话，皱着眉头质问道：“你刚才说什么？我的公司？”
年轻人不明白，“是的，是你的分公司”，又将刚才的话重复了一遍。
总经理很恼怒地说：“你说我的分公司，那你是谁？你不是公司的一员？”
年轻人这才意识到自己的失误，马上纠正说：“对不起，我们的分公司产品质量出了问题……”
心理解析
从上面的事例可以看出，这个年轻人不注意说话的技巧，给总经理这样一种感觉 ，“你的分公司”出现了问题，当然与“我”无关。当一个人说出“我们”时，透露的是患难同当、荣辱与共的信息；而当他说“我”时，透露的是置身事外、若无其事的信息。很显然，“我们”更有亲和力，而“我”显然得冷漠生僻。
“我”和“我们”的差别，从字面来看只有一字之差，但在沟通过程中所达到的效果却截然不同，这主要在于倾听者的感受差异。说“我们”，倾听者心里高兴，说者在叙述中包括自己，好处也有自己的；说“我”，倾听者心里不舒服，说者的话题似乎与自己无关，显然有不重视自己之意。经理人在工作中与下属交流时，一定要注意多说“我们”，少说“我”。
有位心理学家曾经做过一项有趣的实验。他让同一个人扮演不同的角色与下属进行沟通，分别是专制型、放任型与民主型3种不同类型的管理者，而后调查这3类管理者与下属的沟通效果如何。结果发现，民主型的管理者与下属的沟通最为愉快，员工也更容易接受上级的要求及下达的任务。原因就在于，民主型的管理者在与员工交流过程中使用“我们如何，我们应该……”，而不是“我的意见是……你应该……”
一个有修养的人不会总是把“我认为”挂在嘴上，而一个优秀的经理人应该与员工荣辱与共、同甘共苦，而不是将自己跟周围的人和事划清界限。他不会认为别人的问题只是别人的问题，也不认为自己的事都是自己的事。由于他的头脑中装着共同环境的概念，会自然而然地多说“我们”，而少说“我”。
经理人在工作中应多说“我们”，少说“我”，因为，前者更容易让人有参与感，后者却让人感觉是你在自我表演。如果把对方纳入同一条战线，他当然会倾向于你、支持你。人的心理是很奇妙的，同样的事往往会因说话者的态度不同，而给人以完全不同的感觉，因此，经理人要善用“我们”来打造与员工间的共同意识，以此来提升团队成员之间的凝聚力。
实践指导
多说“我们”少说“我”，目的就是要使经理人所传递的信息能够被下属认可和接受，获得下属的信服和追随。经理人要想获得下属的信赖，就需要做好以下两个方面的工作：
首先，要多了解情况。跟下属沟通时，经理人要多学习、多了解、多询问，要多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话。
其次，要提供实践的方法。与下属沟通，要想在第一时间获得下属的认可，就必须使沟通内容对他的工作内容有所帮助。这就需要经理人能够为下属提供方法指导：假如你做过市场，就应该告诉下属市场是怎么开拓的；假如你做过人事管理，就应该告诉下属应该如何进行招聘，并帮助下属对可能出现的各种状况进行预计和准备。随着工作的开展，你所传授的各种经验被一一验证，下属就会对你心服口服。
