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第67章

第13章第2节一心求大,一口吃成胖子

创业硬伤:

树立目标对企业很重要,但是阶段性目标一定要立足于客观实际。许多企业常常因为盲目地进入一些自己并不具备实力的行业,而导致最后的失败。企业在树立目标时一定要考虑员工的知识和技能水平、企业的管理和营销能力、技术开发和创新能力,以及企业面临的市场环境特点等。尤其是不要贪大,盲目追求规模和扩张,避免使自己陷入规模陷阱。

在企业取得一定成绩后、在被鲜花和掌声包围后,很多企业领导者都开始沾沾自喜、得意洋洋,这个时候就容易犯急功近利的错误。成功得意而不忘形,遇挫临危而不慌乱,这些都是创业者保持良好心态的准则,只有做到这样,企业才能长盛不衰。

山东省临胞县的秦池酒厂原是一家生产“秦池”白酒的企业,1990年3月份正式领到工商执照。当时的秦池只是山东无数个小酒厂中的一个,销售区域只局限在潍坊,年产白酒仅1万余吨。为了谋求发展,1993年,秦池酒厂厂长姬长孔开始把放远目光,把目标定向东三省的沈阳。与此同时,秦池还采取许多其他营销措施。比如,在当地电视台上买断段位、密集投放广告,并由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定,还对消费者实行免费品尝……这一系列活动使秦池一炮打红。

1995年,秦池凭借6660万元高价中标央视黄金广告段,成为“标王”并由此一夜成名,其白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里,秦池就签订了销售合同4亿元;头两个月秦池销售收入就达2.18亿元,实现利税6800万元,等于秦池酒厂建厂以来的总和。1996年,初尝甜头的秦池以3.2亿元的天价再次成为“标王”。根据秦池对外通报的数据,当年度企业实现销售收入9.8亿元,利税2.2亿元,增长了5~6倍。巨额广告投入给秦池带来了“惊天动地”的效果,但是完全沉浸在胜利喜悦中的秦池忽略了过度膨胀引起的并发症,标王在成为众人关注的焦点之时却没想到由此而带来灭顶之灾。

“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒?”北京《经济参考报》的记者提出了质疑,随着这样的质疑,更多的人开始关注“标王”光环背后的故事。在蝉联“标王”后不足两个月,1997年初,北京《经济参考报》的4位记者便开始了对秦池进行暗访。一个可怕的事实终于浮出了水面:秦池的原酒生产能力只有3000吨左右,它用本厂的原酒、酒精、勾兑成低度酒,再加上从四川邛崃收购大量的散酒,然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。

秦池的“勾兑酒”引爆危机炸弹。这则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道,彻底把秦池从“标王”的宝座上拉了下来。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了始料未及的一击。那年,秦池完成的销售额不是预期的15亿元,而是6.5亿元,次年更下滑到3亿元。到1998年,该厂已是欠税经营。秦池从此一蹶不振,最终从传媒的视野中消失了。

“稳胜求实,少用奇谋”是一代中兴名将曾国藩多年实战经验的总结。做企业也是如此,企业生存的根本是基础实力,企业领导者要有长远策略,一步一步、一个阶段一个阶段的发展,贪多嚼不烂,要想发展壮大,稳胜求实方为正道。

威廉·格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”,他白手起家创立的格兰特公司,由小本经营起步,发展成为美国屈指可数的大企业。威廉·格兰特生于1876年,19岁时就显示出了自己过人的经营才华,当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。

1906年,格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后,他在美国其他城市开设了格兰特连锁店,到20世纪60年代,格兰特的年销售收入近10亿美元,跻身于美国知名大企业行列。

值得一提的是,格兰特公司定价策略的运用,是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下,格兰特认真研究后,将其经营的日用品价格定位在25美分,高于“5美分店”和“10美分店”,但低于普通百货公司的价格,而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。

但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店,到1972年,公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍,但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月,格兰特公司的利润只有3.7%,该年格兰特全年营业额达18亿美元,但利润却只有可怜的8400万美元,创该公司历史新低。

让人遗憾的是,它并没有放慢扩张的速度,1974年,格兰特公司的连锁店猛增到82500家,是10年前的1000多倍。与此同时,它的总债务节节攀升,在143家银行的债务达7亿美元,公司信誉急剧下降。1975年10月,格兰特公司不得不申请破产,使8万员工丢了饭碗,成为美国历史上第二大破产公司,也是美国零售行业中最大的破产公司。

有效的扩张可以造就一代企业枭雄,没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度,会使企业面临巨大的不确定性。

创业一点通:

企业由于在发展的鼎盛时期盲目扩张导致失败的例子不胜枚举。企业的高层管理者为了避免盲目扩张给企业带来灾难,在决策时应该深思以下问题:企业何去何从,要保持冷静的头脑;资金的储备能支撑企业走多远;人力资源能否跟上;市场的容量有多大;竞争对手的竞争策略如何;与原材料供应商的合作如何;公司现在的盈利能力和生命力怎样;投资人的承受能力;管理方面有无经验。如果以上诸多因素都对企业有利的话,才能考虑扩大规模,否则,盲目扩张只会给企业带来巨大的损失。

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