第13章第3节未将目标的完成当作新的起点
创业硬伤：
当企业实现一定阶段的预定目标时，就意味着这个预定的目标已经过时。因此，实现目标并不是庆祝捷报的时刻，而是一个重新设定新目标的契机。但令人遗憾的是，很多创业者在取得一定的成绩之后，开始为取得的成绩沾沾自喜，开始变得保守起来，最终致使进一步壮大企业的绝佳良机。
成功都是阶段性的，伟大的成功都是由一个又一个的阶段性胜利组成的。在取得暂时的成功之后，优秀的企业从来不会为已经取得的成绩沾沾自喜，而是以成就为起点，追求新的巅峰。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说：“凭智慧战胜对手。”
当时大家都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点牵强附会。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈取胜经验。山田本一回答的仍是上次那句话：“用智慧战胜对手。”这回记者们没有再挖苦他，但对他所谓的智慧还是迷惑不解。
10年后，山田本一在他的自传中说明了取胜的原因：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，40多公里的赛程，被我分解成几个小目标轻松地跑完了。
这种将相对时间长、难度大的目标有效分割的办法，也叫“剥洋葱法”。将你的“宏图大计”分成一个个的小目标，那么在你实现每个小目标时，你就能备受鼓励，而且你会很清楚你现在该去干些什么。
每个人可能都有这样一种生活体验，当我们没有目标的时候，很容易变得懒惰和迷茫，而一旦确立了目标，并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务，目标使我们变得非常富有执行力。
其实，这种分解目标的做法之所以会产生激励，还有另外一种原因：宏伟的目标被分解后，变成一个个较为容易实现的目标，然而当其中的小目标被实现时，这种暂时的成功会激励你向一个小目标冲刺。这时，已经达到的目标成为实现下一个目标的起点。
只有忘记目标，才能成就新的目标；只有忘记成绩，才能取得新的成绩。长虹的成功，就是如此。
1985年，四川长虹作为中国彩电业的后起之秀，正式引进了中国计划内的最后一条彩电生产线。此后，长虹依靠自身的裂变式发展，规模不断壮大。1990年，长虹由中国彩电业的后来者一跃成为中国彩电销量第一，由此拉开了长虹12连冠的序幕。
1993年汇集着包括博士后、博士在内的各类专业技术人员6000余人的长虹技术中心(国家级技术中心)及九大联合实验室先后落成，确保了长虹在技术研发领域与世界一流水平同步。此后，长虹以平均每3天一项专利，5天一个新品的速度先后推出了领导当时消费潮流的红太阳、红双喜及金太阳系列。
2001年1月1日，中国首台精密显像电视在长虹成功下线，7月，具有世界一流水平的长虹精显背投诞生。以60赫兹逐行扫描为核心特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股背投消费热潮。精显背投的市场销量平均以每月300%的速度递增，市场占有率一路飙升至18.5%，在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上。与此同时，长虹精显背投的海外订单也陆续飞来。国内外市场上的出色表现，使长虹名副其实地成为2001年背投市场上的最大赢家。
2002年初，长虹又快拳出击，先后推出了精显宾馆、精显互动以及健身电视等高端新品。随即，长虹又全力进军教育市场，在全球率先推出75p教育系列精显背投，产品一面市，就立即引起了教育界的广泛关注，来自东莞、肇庆、苏州、成都、顺德等地的教育机构纷纷就教育背投进行批量采购，其中苏州吴中区教育局为其下属8所学校一次性采购精显背投就达300台，以满足电化教学发展的需要。
2001年11月，长虹空调280万扩能改造完成。技术工艺上的全面成熟，以及生产规模的不断壮大，使长虹空调的市场竞争力日益增强。2002年初，长虹布棋华南建立背投生产基地，大举进军华南和海外市场，至此，长虹精显背投的年生产能力已达50万台。
正是凭借这种永不满足的精神，长虹取得了伟大的成功。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值达到655.89亿元。
一个优秀的企业一定是一个有宏伟志向的企业。企业管理者一定要学会在成绩面前不激动、不沉湎、不冲动，把成绩当做起点，思考并规划新的征程。只有这样，企业才能不断攀越新的高峰。
创业一点通：
分解目标，应从总目标开始，一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标到更次一级的组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底。在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。例如，一个消防部门的首要目标是减少火灾损失，达到这一目标的手段是防火和灭火。这两个手段就变成组织内下级的目标，并由此引起两个职能——防火和灭火。通常实现这些目标的具体手段是安装消防水龙头，向公众进行宣传教育，按地区分设消防站等。而由哪一个部门或由哪些人去完成这些工作又会形成下级组织的目标以至个人的目标。
