领导者既然负全部的责任，领导者犯错就应该及时解决和纠正，勇敢承认错误，有错能及时改正，这才是上善之举。
爱华公司的董事长兼总经理小林村子是位杰出的电器方面的专家，他的公司在他有效的领导下日益发展成为日本首屈一指的国际大公司。有一次，在召开董事会时，小林村子进行自我检讨，他说：“所有处于高层领导的人，不论性别、年龄的差异，他们都有一个致命的错误，那就是在错误面前不敢站出来勇敢面对，而是遮遮掩掩，生怕所犯的错误给他的身份抹黑。其实谁不曾犯过错误呢？重要的不是已犯下的错误，而是对错误的正确面对，以及深刻的反思，以求得更多的经验教训，避免以后再出现类似的错误。勇敢地面对错误、承认错误并及时加以改正，这才是作为一个领导人稳重、成熟、坚强、公平的表现。”
小林村子的这段话，充分显示了作为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并设法努力改正。
IBM电脑公司的总负责人史迪夫认为错误是一个人一生中不可缺少的一部分，没有它，我们就不会认识到事情的价值，就不会把事情做得更好，也就没有进步的机会。从这个方面来讲，错误也就是给人们一次再学习的机会，如果你不好好地把握这个机会，那你就是真正犯了大错误。
作为高层领导者，就要像松下幸之助、小林村子和史迪夫那样，敢于自我反省，敢于承认自我过失，这是领导者走向成功的关键。
作为中层领导者，经手的大多是具体事务，犯错的几率更高，领导者就更要准确认识自己的责任，而不是推诿扯皮。
杰克是一家公司的采购主管，有一次他听信了部门经理助理的建议，大量采购韩国生产的一种产品，因而透支了公司账户上的采购资金。公司对采购制订了一条至关重要的制度，即不可以透支账户上的存款余额。就是说如果账户上不再有存款，就不能采购新的商品，直到重新把账户补满为止，而这通常要等到下一个采购季节。
采购完毕后，杰克没有想到部门经理突然通知他，有一种日本企业生产的新式提包在欧洲市场上很受欢迎，要求他采购一部分。这让杰克措手不及。经理的指令一定要执行，可是采购资金已经透支了，用什么采购？他想向经理说明情况。这时，一位同事向杰克进言，把责任推到经理助理身上。杰克想了想，认为不妥。他认为，如果把责任推给经理助理，必然陷入无谓的争吵，这会耽误采购那批提包，况且，采购是自己的事，自己就必须承担责任。杰克向部门经理如实汇报了采购韩国产品的事情，坦率地承认是自己的失误，并申请追加拨款，采购日本提包。
部门经理并没有生气，而是被杰克勇于负责的精神所感动，很快设法给他拨来了一笔款项。后来，那种韩国产品和日本提包推向市场后，深受顾客欢迎，销售非常火暴。
杰克勇于承担自己的责任，反而使事情得到顺利解决，从而提高了工作绩效。德鲁克认为，作为领导者，坚持绩效精神，敢于面向结果，这是卓有成效的管理者的基本素质。作为领导者，应该时刻提醒自己，明确自己的责任，并为自己的过失承担责任。责任代表着一个人的品质和态度，领导者敢于承担自己的过失，既是对自身的反省，也是对员工提高责任意识的暗示。
正直是块试金石
德鲁克认为，一个企业充满斗志，其原因一定是企业的最高领导者有崇高的精神境界；而一个企业如果懒散堕落，其根源一定是企业的最高领导者品质恶劣。所以，他主张，企业的领导者一定要培养做人的境界，要坚持原则，要有一颗正直的心。正直是衡量领导者的试金石。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”说的就是这个道理。
领导者把建立正直品格作为事业的资本，做任何事情都以正直为准绳，即使他一时无法获得盛名与巨大利益，但终不至于失败。而那些人格堕落、丧失操守的人，却永远不能成就伟大的事业。
很多领导者信守厚黑学之类的东西，他们过分地注重技巧、权谋和诡计，却忽视对正直品格的培养。很多伟大的公司都愿意用公司创立者的名字作为公司的名称，就是因为这些名字代表着信用，使消费者感到可靠。
有一些人明明知道坚持正直人格的重要性，却依然我行我素，仍然不将事业的基础建立在正直的品格上，反而建立在技巧、诡计和欺骗上，这种行为就像自杀一样，明知结果，却奋不顾身地投入火坑。
中国传统士大夫有强烈的价值关怀，他们秉承“知其不可为而为之”的儒家精神，坚守正直的品性，使后人敬服。唐代的魏征就是著名的例子。作为谏议大夫，他敢于直言讲真话，协助唐太宗开创了“贞观之治”的盛世。一次，传旨官突然来向魏征宣诏，说是皇帝有旨，要征集16岁以上身强力壮者入伍。魏征认为天下初定，连年战争和灾荒，百姓中壮丁已很少，这样突然的征兵，不利于国家安全和稳定。当他了解到这是宰相封德彝的主意时，他说： “封德彝无视国家现状，征兵的主意不合时宜。”他让传旨官告诉唐太宗，这种事不合法令，他难以听从命令。魏征公然抗旨不遵，吓得传旨官魂不附体，力劝他接旨，其他朝臣也为他捏一把汗。可魏征依然故我，泰然自若，竟反背双手在大厅里踱起步来。这时，传旨官又传来第二道旨意，让魏征速派人征点壮丁入伍。魏征仍然坚决不接旨，传旨官好心提醒他，万岁要动怒了。魏征却昂然回答：“绝不苟且从命。”传旨官无法，只得奉命叫他入宫见驾。李世民认为魏征太固执，责问他： “征点壮丁入伍有何不可？为什么屡抗朕命？”
封德彝则添油加醋，火上浇油说： “君命也不执行，怎能治理国家？”
魏征毫无惧色地反驳说： “难道大律不是君命？大律也是陛下亲自颁发的，倘若连陛下也违反大律，朝令夕改，怎么能治理好国家！”
李世民非常生气地问道：“朕何事违律乱章？又何事朝令夕改？”
魏征正色道：“陛下八月即位时，曾下诏全国免征免调一年，百姓闻诏皆欣喜若狂，欢呼皇恩浩荡。可至今不到4个月，陛下就开始宣旨征兵，这怎能取信于民？按国家唐律规定，21岁至59岁的男丁方可征调，封大人怎能知法违法，有辱君命？”
唐太宗听了很受启发，立即下令停选壮丁入伍。全朝文武官员对魏征这种刚正不阿、正直诚实的品格非常敬佩，唐太宗也很赞赏他的“忠谏”，将他比喻为检查自己得失的一面镜子。
儒家文化强调：“为天地立心，为百姓立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”正是这样一种宏大的精神境界，支撑了魏征正直为官的品性。倘若魏征也像其他官员一样，不能直言上谏，不能秉公做事，贞观之治就要大打折扣了。作为一个领导者，公正无私、坚持原则，是最要紧的品格。领导者正是通过正直的品性来树立威信，来建立积极向上的企业文化，来推进企业发展。
正直是领导者行为的试金石，这就意味着领导者做事要一碗水端平，对所有人要一视同仁，这也包括对员工的评价。公正的评价会使员工获得心理的平衡，更能激发员工高昂的工作积极性。
公正评价每位下属是卓有成效领导者的共同点。为了评价下属，他们会及时记录每位下属的表现。下属的表现只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录下属的行为，才能真正了解下属。当领导者通过手头的记录去表扬某些工作干得好，但又不被人注意的下属时，他们会倍感欣慰，从而把工作做得更好；如果是批评某些下属干得不好，虽然他们会在短时期内情绪低落，但很快就会了解到领导者公正待人的做法，同时会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。公正评价可以消除领导的傲慢与偏见。
管理者的公正无私也表现在对下属的奖惩上面。成功的领导者，往往在奖惩方面做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局面，从而给企业带来无限的生机和活力。反之，如果奖惩做得不好，不仅达不到激励下属的预期效果，反而会造成不可收拾的后果。例如，优秀的下属在工作中做出了相当大的贡献，但令人遗憾的是，他并没有得到与他做出贡献相对应的奖赏，收入没有与贡献成正比例增长，而那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红，这会严重打击下属的工作积极性。公正的奖惩制度意味着不偏不倚，意味着对每位下属工作业绩的肯定。一个崇尚正直的企业，一定是以结果为导向的企业。
一个正直的领导者，要学会“内方外圆”，他们会灵活地应对外部世界，尽管他们并不认同外部世界的一些潜规则，但他们更愿意通过建立规则来维系组织内部发展。成功的领导者要善于用自己的品格去带动下属，用自己的公正无私激励下属努力工作。正直是块试金石，领导者是不是以此为标准去行事和管理下属，决定了领导者管理组织能力的强弱，也体现了领导者自身素质的高低。
卓越的领导才能
德鲁克认为，领导者应该具备卓越的领导才能。德鲁克所说的卓越的领导才能，是指领导者应该从组织的日常管理活动中发现问题。领导者是战略家，要立足组织的长远发展，但领导者的决策不能脱离企业现状，要善于从日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素。以小见大，见微知著，这种从细节中发现问题的能力，并不是每个领导者都能具备，而且也不是每个领导者都能行之有效地坚持从细节中发现问题。很多领导者忽视了自我洞察力的培养，所以，德鲁克说，卓越的领导才能是一种洞察力。
领导者要具备卓越的领导才能，必须注重组织内的日常管理实践和管理活动。这并不是说领导者要关注下属的日常事务，对下属的所有活动都指手画脚，因为这与授权原则背道而驰。领导者并不是进行微观管理，而是要通过关注企业的日常管理，来了解自己的企业，来明确不同管理者的责任，来制定战略和进行决策。领导者没有必要事无巨细，亲力亲为，而是要时刻保持敏锐的观察力，从日常管理中发现问题，并着手解决问题。
著名的管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。他告诉这位董事长，领导才能并不是陷入日常管理中，而是如何从细节中发现问题，但这位董事长并不认同。不久，当柯维和这位董事长走出办公楼时，发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5根耙爪——本来应该有31根。
董事长停下来问保洁员：“请问你在做什么？”
“我正在打扫树叶。”
“你为什么使用这支耙子？用它能扫起多少叶子呢？”
“因为他们只拿了这支给我用。”
“你为什么不去找一支好一点的用呢？”
当保洁员走远后，董事长显然很生气：“好耙子仓库里多的是！可他竟然埋怨别人没给他！类似的事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无动于衷！就像刚才的这个保洁员！我的下属总是不停地抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊——而真正的原因我认为是他们缺乏危机意识。如果我们不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！我必须找到管理保洁员的那个监工，狠狠地训他一顿，确保每一个保洁员都能得到一支好一点的耙子！”
柯维认为董事长并没有真正认清问题：“你以为这样做就能解决问题了吗？在这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？”
董事长想了想说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是唯一可以决定自己是否用了合适的耙子的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，却无法使他们尽义务。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题都能解决。每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗？”
柯维说：“是的，他要负责，但不在于为保洁员找支好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好；他的工作是让保洁员负起责任来。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”
董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到他在使用那支坏耙子的人。从理论上而言，任何看到他的人都可能已提醒过他。所以每个看到他的人，都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”
“那么你要扮演什么样的角色？”柯维继续说。
