有一次，保罗·盖蒂了解到某家下属企业的情况，知道该公司很有发展潜力，但营运状况很差，亏损严重。盖蒂找到症结所在，就是这家公司的3位高级管理者无成本与利润的观念。
盖蒂决定彻底改变这家公司的面貌。他在发薪水之前，交代会计部门对那3位高级干部的薪水各扣5美元。他还吩咐会计部，若那3人有异议的话，叫他们直接找老板。
果然不出盖蒂所料，发薪1小时内，那3人不约而同地跑来找盖蒂理论。盖蒂严肃地对他们说：“我已经查过公司的财务报表，发现上年度有好几笔不必要的开支，造成公司好几万美元的损失，但我没有看见你们采取任何补救措施。如今，你们每人的薪水只不过少了5美元，却急不可待地要求补救，这是怎么一回事？”
那3位高级管理者听完盖蒂这番严厉的教训后，感觉很惭愧。有两位很快研究出加强企业管理的措施，加强了成本与利润的核算观念。另一位没有改进表现，不久被辞退了。经过一段时间的努力，这家公司的合格状况迅速得到改善。
很多管理者对成本控制的理念认识不足，他们认为这是财务部门的事，反正“事不关己，高高挂起”，这种错误的想法导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终会大大影响企业的整体绩效。
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是简单的降低成本，节流固然重要，开源更为可贵。企业控制成本，关键要靠创新。创新是企业成本控制的根本出路。
美国西南航空公司是一家非常注重成本控制的公司，在美国航空行业中，它以自己鲜明的特色傲视群雄，成为美国最赚钱的航空公司。
西南航空公司有句名言，那就是“飞机只有在天上才能赚钱”，为此他们专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。30多年来，西南航空公司总是使用各种办法让他们的飞机尽可能在天上长时间地飞行。
西南航空公司的飞机，从来不设头等舱和公务舱，也从来不实行“对号入座”，他们把飞机当做公共汽车，鼓励乘客先到先坐，这样的安排大大缩短了乘客的登机等候时间，一般说来，这个时间在半小时左右。为了节省顾客等候领取托运行李的时间，他们连飞行员都派上用场，人们常常可以看见西南航空公司的飞行员在满头大汗地帮助乘客装卸行李，这样顾客既节省时间，又获得优质服务。
为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，西南航空公司全部采用波音737客机，这样做有一个最大的好处，那就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳的状态。这一点也让很多大型航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营。没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。为了节省顾客的成本，西南航空公司能省则省，最大限度地降低飞机运营成本，并将这一结果转移给顾客，为顾客创造更多的价值。
西南航空公司并没有满足于成本的降低，它们把顾客当做自己的上帝，所有的成本降低措施最终都是为了降低顾客的使用成本，并在提供优质的服务中不断为顾客创造温馨的乘机氛围，让乘客觉得自己的花费物超所值，因为它们购买到了货真价实的好“产品”。西南航空公司的低成本战略，曾被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。
美国西南航空公司之所以能够在亏损严重的航空业中一枝独秀，不仅是因为它们大张旗鼓地实施了成本控制战略，更重要的是他们能够把市场吃透，善于创新，善于发挥并巩固自己的优势。
“飞机只有在天上飞才能赚钱”，这个朴素但却充满新意的成本观念，是西南航空公司得以生存的重要原因，其实无论是怎样的成本控制，管理者都必须明白：成本控制的前提不是怎么去降低成本，而是如何预防成本上涨。
创新永远是成本控制的根本，管理者要提升对成本控制的认识，不断深化成本控制理念，不断地创新。创新几乎涵盖企业的各个层面。比较重要的如技术创新、管理创新和营销创新。企业要通过技术创新降低原料用量，或者寻找替代原料；企业要通过管理创新来提高劳动生产率；企业要通过营销创新增加销量、降低单位产品营销成本，这些方法都可以有效地节省成本，同时也能提高企业整体业绩能力。管理者必须明确这样一个理念：有效地控制成本，就是有效地提高了绩效。企业需要建立具备可操作性的成本分析与控制系统，让管理者清晰地掌握公司的成本构成、盈亏状况，从而为正确地决策提供参考。
运用好奖惩制度
德鲁克认为，在组织内部，所有成员的行为处事都必须以奖惩制度为标准，都必须遵守规则，因为一个企业内在的价值观需要外在的手段来执行和落实。而且，只有运用好奖惩制度，才能使组织内的所有成员认真工作、提高绩效。
管理者要重视奖惩制度的运用，奖励是为了激励先进，惩罚则是为了鞭策后进。管理者不要仅仅把奖惩制度看做是管理员工的手段，而要看做一种激励机制。运用好奖惩制度，可以有效地规避管理过程中的一些风险，使企业成为有战斗力的团队。
运用好奖惩制度，首先要使制度体现公平。任何人努力所取得的成果和他所获得的收益必须相匹配，管理者要奖优罚劣，要有公平的尺度，一旦丧失了公平的尺度，就会使不该奖的人得意忘形，使不该罚的人心灰意冷，这对提高企业的整体绩效极其不利。
刘伟去年进入一家小有名气的合资企业，这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但刘伟对这份工作还是很满意，一方面公司人际关系和谐、气氛轻松，工作虽累却很舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
刘伟一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且确实取得了显著成效。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对刘伟的工作予以高度评价，并告诉刘伟公司将给他加薪15％。听到这个消息，刘伟非常高兴。这不仅是钱的问题，也是公司对他业绩的肯定。
同年进入公司的王明却高兴不起来，因为他今年的业绩不好，午饭时两人聊了起来，王明唉声叹气地说：“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊！”猛然间刘伟意识到，原来王明的底薪比他高900元。他对王明并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，两人同样的职务，王明的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？刘伟不仅感到不公平，而且有一种上当受骗的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。不久，刘伟辞职，离开了这家公司。
有些公司采取工资保密制度，但这并不代表奖惩制度就没有章法。上述案例中，真正努力的员工尽管被奖励了却产生被骗的感觉，这样的奖惩制度怎么会使员工认同企业的价值观和文化呢？而员工一旦对企业没有了向心力，又怎么可能努力提高绩效？其根本原因就在于，该公司的奖惩制度缺乏标准，失却了公平，决策者和管理者应该引以为戒。
运用好奖惩制度，其次要使注意惩前毖后，防患于未然。任何管理者一项错误的奖惩决策，都会产生一连串误导作用。管理者在奖惩方面的错误，就如同是在污染一条河的源头，这种自以为是的决策是最愚蠢的错误。
李华在某地一家国企工作。一次，他见车间的角钢不错，就偷偷地将车间的成品不锈钢角钢运回家中，自己打造了一个书柜。此事被公司发现后，车间主任碍于原来与其父亲关系较好，要求李华做一份检讨完事。后来，发现角钢经常丢失，引起警觉，而且偷盗的都是本车间员工。车间主任拟予以重罚整顿车间秩序。待到实施时，人人都振振有词：“为什么李华不罚，反而处罚我们？”车间主任无言以对，该车间后来因经济效益和材料浪费被企业通报批评。
如果李华一开始就受到重罚，其他同事绝对会从中吸引教训并引以为戒。
上述案例中的管理者，由于对员工的偷盗行为没有及时惩罚，结果导致其他人竞相效仿，管理者亡羊补牢，悔之晚矣。奖惩制度具有鲜明的激励作用，管理者对奖惩规则的态度会对员工的工作产生一种暗示作用，这非常契合“破窗理论”。
美国斯坦福大学一位心理学家曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在贫民窟的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在贫民窟那一辆车的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”告诫管理者：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，必须防微杜渐，防患于未然。中国企业的人情化倾向非常严重，管理者不遵守规则的事比比皆是。管理不是依靠严格的制度，而是借助于人际远近亲疏，一旦决策被人情的“破窗”损坏，就会产生恶劣的后果。君不见，有多少名企瞬间瓦解，顷刻倒闭，其员工树倒猢狲散，使很多企业失去了东山再起的可能。管理者要按照规则办事，运用奖惩制度，使人人都遵守规则，认真工作，努力创造高绩效。
运用好奖惩制度，还要注意针对性，要有明确的目标。否则，奖惩就不能发挥应有的作用。
有一家房地产公司的老总至今还没想明白一件事。原来，年初，公司在楼盘建设过程中，提出一个粗略的激励措施：销售收入达到多少亿元之后，奖励几百万元。结果，开盘后，楼卖得特别好，远远超出了原来的销售目标。这下可难坏了老板。怎么办？开发公司说这是营销到位的结果，建筑公司说是自己拼命工作的结果，设计单位说是设计创新的结果。大家在会议上争得一塌糊涂，最后，公司决定：平均分配。结果，大家皆大欢喜的同时，那些立下汗马功劳的营销功臣们感到万分失望。为了进行一定的特殊补偿，老板又拿出一部分钱进行单独的奖励，但是不少人拿到这份“补偿”后纷纷离职而去。
这位房地产老总很委屈，因为他认为自己都奖励员工了，为什么那些人还要走呢？其实，奖惩不是为了吃大锅饭，不是平均分配。他奖了不该奖的，结果导致不公平。很多人并不完全在意奖金，奖励意味着对员工工作能力的肯定，是其成就感的重要组成部分。而案例中的老总，设置奖励前没有明确的奖励对象，奖励过程中又和稀泥，那些真正为企业提高绩效的人会感到受了侮辱，因为他们的成效和努力没有得到尊重。所以，作为管理者必须明确，奖惩制度是一种有明确导向性的激励机制，其目的是为了提高绩效，实现企业的整体效益目标。如果领导者没有明确的目标和针对性时，就不要制定奖惩制度，更不要盲目实施奖惩制度。
要不断地坚持学习
我们处于知识经济蓬勃发展的历史阶段，知识迅速更新，组织结构日渐扁平化，组织要提高绩效，所有的人，都必须学会学习、善于学习、坚持学习。
学习，是人的一生中最重要的投资之一，也是伴随终身的最有效、最划算、最安全的投资之一。古人尚且懂得学习“是一本万利的投资”，尚且懂得“良田万顷，不如薄技在身”的道理，我们更应该以此为鉴，坚持学习。富兰克林说过：“花钱求学习，是一本万利的投资，如果有谁能把所有的钱都装进脑袋中？那就绝对没有人能把它拿走了！”
学习能力，不仅是每个人的成功之母，而且也是每个企业的成功基石。美国杰出的管理思想家戴维斯在他与包特肯合著的《企业推手》一书中预言：21世纪的全球市场，将由那些通过学习创造利润的企业来主导。这就要求每个企业都要变成“学习型的企业”。
正是基于这样一个基本判断，德鲁克认为，坚持不断地学习，就不仅仅是对管理者本身的要求，而是对所有人的要求。知识更新速度加快，意味着企业要提高绩效就必须更新知识、更新观念。因此，组织内的成员能否有效地学习，就不只是一个学习力的问题，也不是一个工作力的问题，而是一个组织能否有效管理的问题，能否提高绩效的战略问题。只有坚持学习，才谈得上生存、发展、创新等其他一系列问题。
