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第31章 有效管理—结果决定一切(4)

著名管理学家克劳士比提出 “第一次就把事情做对(Do It Right The First Time简称DIRFT)”这是他“零缺陷”理论的精髓之一。这一观点体现的是一种精益求精的工作态度。从丰田公司的全面质量管理和准时化生产中来看,人们会惊奇地发现,原来,第一次就把事情做对不仅是可能的,而且是一定要做到的。想想看,整条流水线上,每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装,因为没有库存,任何一个环节出了质量问题,都会导致全线停产,所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。

看看你周围的人,有很多人做事不精益求精,只求差不多。尽管从表现上看来,他们很努力,也很敬业,但结果却总是无法令人满意。

美国市政厅的一份研究报告披露说,在华盛顿因工作马虎造成的损失,每天至少有100万美元。该城市的一位商人曾抱怨说,他每天必须派遣大量的检查员,去各分公司检查,尽可能地制止各种马虎行为。在许多人眼里有些事情简直是微不足道的,但积少成多,积小成大,一些不值一提的小事会影响他们做事的工作效率,当然也会影响到他们的晋升和事业的发展。

再次,管理者要学会正确地做事,掌握做事的正确方法。著名学者林语堂先生认为,正确的方法比执著的态度更重要。因此,如果我们要提高自己的做事效能,就应该调整思维,尽可能用简便的方式达到目标。

第一,做事要集中精力。

有这样一个故事:

有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。他们到达目的地后,父亲问老大:“你看到了什么?”

老大回答:“我看到了猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说:“不对。”父亲以同样的问题问老二。

老二回答:“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼,还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说:“不对。”父亲又以相同问题问老三。

老三回答:“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说:“答对了。”

这个故事告诉管理者,做事要专注,不要分散注意力,要集中精力,才能达到目标。

第二,必须学会选择,学会放弃。

阿西莫夫是一位科普作家,同时也是一位自然科学家。一天,他在打字机前打字的时候,突然意识到:“我不能成为第一流的科学家,却能成为第一流的科普作家。”于是,他把全部的精力都放在科普创作上,终于成为当代最著名的科普作家。

伦琴原来学的是工程科学,在老师孔特的影响下,他做了一些有趣的物理实验。这些实验使他逐渐体会到,物理才是最适合他的事业,后来他集中精力专攻物理,果然成了一名卓有成就的物理学家。因此,要想成功,就必须使工作具有重要的意义,就必须集中精力做事,就必须做正确的事。

阿西莫夫不是一流的科学家,却可以成为一流的科普作家;伦琴如果研究工程科学,那他或许永远是个普通的研究者,但他选择了物理学,却成为改变时代的人。由此可见,管理者要正确地做事,必须善于选择,选择符合你价值观并且能发挥你优势的行业,然后集中精力去完成。

第三,站在别人的肩膀上。

博古通今、多才多艺的里欧纳尔德·文奇说:“不能青出于蓝的弟子,不算是好弟子。”年轻而优秀的科学家皮耶·艾维迪也说:“比起史坦因美兹等科学界的巨人,我们只能算是小人物。但踏在巨人肩上的小人物,却能比巨人看得更远。”皮耶在钻研新课题时,常应用这句话,他把与研究题目有关的资料收集到手,然后加以阅读和研讨。

第四,善于学习。

比如要推出新式录音机该怎么做?假如本身缺乏这方面的经验,若完全靠自己的构思,不仅浪费时间,还会出错。经营录音机的公司总有好几家,是消息的最好来源。但不能依样画葫芦,而是要利用先进的既有经验来发挥自己的构思。不论面临什么问题,都要看看人家是怎么解决的,然后再加以改善。

第五,淘汰问题。

有时因为解决问题的方法过多,反而不知如何取舍。一名高效能人士可以采取淘汰法,把不好的逐一去掉。例如跳舞比赛,如果一次想从舞者中选出优胜者是很困难的,因此便采取淘汰法。每次评审一组,有缺点就退场,这样陆续淘汰直至两组,最后剩下获胜的一组。当你要从几个东西中选出最喜欢的,如果把不喜欢的逐一淘汰,事情就变得容易了。

第六,多多交流。

能否提出更新、更好的解决办法,这与了解问题的程度有关。为了验证自己的想法,最好将计划向第三者提出。纽约某石油公司的老板常常把太太当做练习讲演的对象。这位太太对石油所知不多,却能耐着性子聆听,结果对她先生帮助不小。这位经营者了解把想法用语言表现出来后,可以发现其中的缺陷。

综上所述,从德鲁克的思想出发,管理者要提高企业的绩效,首先要做正确的事,其次要用正确的方法做事,要讲求效率、集中精力完成任务。对于任何一个管理者而言,最成功的做事方法就是:用正确的方法做正确的事,也就是把正确的事做好。

然而令人遗憾的是,很多管理者并没有意识到把正确的事情做好的重要性,他们或者做错误的事,以致这些行为严重损害企业的使命、价值观和信誉;或者他们在确定工作任务后,不能用正确的方式完成任务,以致不能充分发挥企业的优势,也不能有效地发挥自身的优势。

总之,在德鲁克看来,把正确的事情做好,体现的是管理者的素质和结果为导向的绩效精神。把正确的事情做好,对于转型期的中国企业而言无疑是一剂灵丹妙药,也为中国企业的发展提供了一种崭新的模式。只有坚持把正确的事情做好,我们的企业才能实现良性运转,个人事业才有兴旺可言。

将下属的优势转化为绩效

在前面的章节,我们已了解德鲁克关于自我管理的内容,自我管理就必须充分依靠自我优势。同理,我们可以进行思维迁移,作为管理者,也必须重视员工的优势,并将员工的优势转化为绩效。

企业的绩效只能依靠其员工来完成,管理者应该善于将下属的优势转化为绩效。将下属的优势转化为绩效,就必须充分利用其优势,并使其优势充分发挥作用,产生最优化的绩效。但也要关注下属的劣势,因为,优势和劣势可以辩证转化。高明的管理者,总能充分利用下属的智慧和潜能,使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。

这是在日本很有名的一个故事:

有个小男孩,在一次车祸中失去了左臂,但是他很想学柔道。

几经周折,小男孩终于拜一位日本柔道大师做师傅,开始学习柔道。他学得不错,可是练习了3个月,师傅只教他一招,小男孩有些疑惑不解。

他着急地问师傅:“我是不是应该再学点其他招数?”

师傅却说:“不错,你的确只会一招,但你只需要学会这一招就够了。”

小男孩并不明白,但他很信任师傅,于是就继续练习下去。几个月后,师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了前两轮。第三轮稍稍有点艰难,但对手还是很快就变得有些急躁,连连进攻,小男孩敏捷地施展出自己的那一招,又赢了。就这样,小男孩稀里糊涂地进入了决赛。

决赛的对手比小男孩高大、强壮,而且很有经验。有时小男孩显得有点招架不住了,裁判担心小男孩会受伤,就叫暂停,还打算就此终止比赛,然而师傅不答应,坚持说:“继续下去!”

比赛重新开始后,对手放松了戒备,小男孩立刻使出他的那一招,制服了对手,由此赢得了比赛,获得了冠军。 

回家的路上,小男孩鼓起勇气说出了心里的疑问:“师傅,我怎么就凭一招就赢得了冠军?”

师傅答道:“有两个原因:第一,你掌握了柔道中最难的一招;第二,对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”

小男孩失去了左臂,却因此而战胜了对手,他的身体劣势转化为比赛中的优势。管理者要向小男孩的师傅学习,善于分析形势,并深刻洞悉下属适合从事什么样的工作。管理者只有充分了解下属,才能充分调动其潜能。

管理者了解员工,才能用其所长;管理者更要善于选人、用人,因为任何人才都是依靠其优势成为人才的,人才必定是充分发挥其优势的人,优秀的人才能产生最优化的绩效,所以,管理者必须注重人才、善用人长。

美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”卡内基之所以成为钢铁大王,并非由于他本人有什么了不起的能力,而是因为他善于用人之长。他说:“把我的厂房、机器、资金全都拿走,只要留下我的人,4年以后我又是钢铁大王。”这已成为世人皆知的名言。

汉高祖刘邦,不过是一个草莽英雄,却能推翻强秦,建立汉王朝。在谈到自己的成就时,他说:“在谋略计划方面,我不如张良;在治理国家、管理百姓、筹集粮饷方面,我不及萧何;在统帅百万军队、攻城占地方面,我不如韩信。这三人均为人才中的人才,我能用之,就是我取得胜利的原因。”日本的松下幸之助也十分推崇刘邦用人之长的策略。

贝尔是电话的发明人,还是美国当代著名大公司——贝尔电话电报公司的创始人。贝尔的成功也在于他敢用比自己强的人。他深知自己在经营管理方面并非强手,1879年7月1日,他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司的总经理。维尔的经营管理非常出色,仅在用人方面,他认为:要达到自己的目标,必须争取群众,公司能否稳定发展,关键在接班人和领导层的素质上。他把精力放在对手下人的训练和培养上,只在制定战略决策时才插手,其他的就放手让别人去干。他心胸宽广,从不计较个人的名利,对反对过他的人,也总是宽厚相待,不摆架子,总能认真地听取别人的意见,鼓励下属提出不同意见。在维尔的出色领导下,贝尔公司起死回生,打败了西部联合公司的进攻,资本由1878年的85万美元增长为1885年的6000万美元。如果不用维尔这样的强手,贝尔公司的命运也许就是另一种情况了。

英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书,其中谈到,官场上有一种通病:“自上而下奉行的是‘能级递减’,一流的找二流的当部属,二流的找三流的做下级,愚蠢的下属多多益善,精明的对手往往被拒之门外。”后来,这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢?因为这样的下属往往有一大优点,那就是“听话”。美国广告大王大卫·奥格威认为:“成功的领导者要善于选用比自己能力强的下属,每个公司都像一个俄罗斯娃娃,如果公司的老板是最能干的大娃娃,员工都是最小的娃娃,那么公司是毫无希望的。反过来,老板是最小的娃娃,每个员工都是能力最强的大娃娃,公司才会生机勃勃。”

高明的领导者深知,自己的才能不一定都高于下属,下属的才能往往会超过自己。领导要把事业做大、做好,必须有出色的下属的支持与帮助,失去了他们,领导也就失去了成功的保证。卡内基之所以成为钢铁大王,就在于他把最优秀的人才云集在自己的手下,为他卖力工作;刘邦能成大事,在于他能用他人之长,补己之短,让我们感受到封建开明君主的明智。中国有句话说得好:“一个好汉,三个帮。”道理也在于此。在今天激烈的市场竞争中,领导的能力再出色,但如果孤军奋战,失败不可避免。用比自己强的人是领导者拉拢人才的重要原则。相反,嫉贤妒能只会导致高端人才的流失。如果你希望自己的部下能够各尽其才,就必须勇敢起用他们,这样才能用他们的才智为你成就辉煌的事业。

德鲁克认为,企业是一种特殊的“工具”,它能够克服组织成员的缺点并消除其危害,并且充分利用组织成员的优势,将其转化为组织的绩效。人才有优势也必有劣势,重要的是,不要闲置下属的优势,不能利用就是浪费。将下属优势转化为绩效,就是将优势转化为结果。

人才,是企业最重要的资产,也是企业最大的优势。我们的企业处于竞争残酷、搏杀激烈的血腥红海中,所以,必须依赖人才,发挥人才的优势,将人才的优势转化为企业追求卓越的力量。

怎样搞好成本控制

成本是影响企业生存和发展的关键因素之一,成本的高低往往决定着企业的兴衰成败,成本控制对每个企业来说都是管理中的重点和难点。德鲁克认为:企业家和管理者要加强组织成本控制,重要的并不是成本控制的方法,而是成本控制的理念。企业能不能有效地控制成本,取决于决策者和管理者建立了怎样的成本理念,绝大多数的成本问题都是观念上的认识差距造成的。

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