决策者必须明白，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的决策者绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。妥协是对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是决策中必要的让步，妥协是为了实现双赢共赢。
决策者要学会正确的妥协，首先必须明白“半块面包总比没有面包来得好”。决策者不要试图100％达到决策目标，达到95％就已经非常成功。决策者想要得到整块面包，就必须不耻下问，请教对方，尽量使对方参与决策，从而使决策者的目标转化为参与者的贡献。
罗斯福总统是一位非常善于妥协的决策者。
罗斯福总统还是纽约州州长的时候，有一次，为了使各党派的首领们相互合作，完成了他们最不赞成的改革行动，罗斯福运用他的妥协技巧，非常成功地达到了决策目标。
当任命一些重要职务时，罗斯福请各党派推举候选人。最初他们所提的人选，大都是各党派中令人瞩目的人物，但罗斯福知道这些人极难得到议会的同意。
于是他们第二次推举，选出的人在各党派中各有其地位。罗斯福仍然请他们考虑有没有更适当的人选，免得送交议会时被否定。
第三次他们推举出比较合适的人，罗斯福向他们表示诚挚的谢意，感谢他们的协助，但请他们再仔细地考虑一下。第四次的人选和罗斯福心目中所预期的名单非常接近。罗斯福再一次向他们道谢后，就发表候选名单，请议会行使同意权。这种决策方式的目的，就是让选举者参与决策，并使他们把决策视为自己的贡献。罗斯福对他们说：“因为你们的缘故，我决定让这几位担当重任，我希望你们能对我有所交代。”
作为决策者，罗斯福充当了一个引导者的角色，为了达到自己预想中的决策目标，他尽量采取对方的意见，使对方认为决策是自己的贡献。这样，通过求同存异的办法，双方意见一致而达到了决策目标。
决策者首先要学会正确地妥协，其次要学会理解对方，学会换位思考，学会站在对方的立场上进行决策。
有这样一个故事。
1929年美国经济大萧条时期，大多数中小企业都倒闭了，一个名叫西尔的人开的齿轮厂订单也是一落千丈。西尔为人宽厚善良，慷慨体贴，交了许多朋友，并与客户都保持着良好关系。在这举步维艰的时期，西尔想找那些老朋友、老客户出出主意、帮帮忙，于是就写了很多信。可是，等信写好后他才发现：自己连买邮票的钱都没有了！
这同时也提醒了西尔：自己没钱买邮票，别人的日子也好不到哪里去，怎么会舍得花钱买邮票给自己回信呢？可如果没有回信，谁又能帮助自己呢？西尔认为，只有先想到别人的困难，别人才会帮自己解决困难。
于是，西尔把家里能卖的东西都卖了，用一部分钱买了一大堆邮票，开始向外寄信，还在每封信里附上2美元，作为回信的邮票钱，希望大家予以指导。他的朋友和客户收到信后，大吃一惊，因为2美元远远超过了一张邮票的价钱。大家都被感动了，他们回想起西尔平日的种种好处和善举。
不久，西尔就收到了订单，还有朋友来信说想要给他投资，一起做点什么。西尔的生意很快有了改观。在经济大萧条中，他是为数不多站稳脚跟而且有所成的企业家。
西尔为什么在经济危机中能够成功呢？因为他先想到别人的困难，站在别人的立场上决策。决策者容易局限在自己的思路中，总是考虑自身利益，结果反而达不到目标。所以，决策者必须善于妥协。如何妥协是一种决策的技巧，决策者必须通过实践，学会在决策中运用别人的智慧，从而提高自我决策水平。
一定不要做不必要的决策
我们了解了决策的可行性后，还必须明确决策是否具有必要性。任何决策都有风险，有效的决策者要避免做不必要的决策。德鲁克认为，首先要区分必要的决策和不必要的决策。
决策者遇到以下三类情况，需要注意是必要的决策还是不必要的决策。
1决策者不需要采取任何行动，事情也会正常地发展下去。决策者采取行动，那就属于不必要的决策。对于决策者而言，这类问题没有风险，但需要关注。
2如果决策者不采取行动，情况就会恶化，决策者必须做出有效的决策。这种决策就属于必要的决策。这类问题，决策会存在很大的风险，但不决策，风险更大。
3如果决策者不采取行动，企业能够生存下去；如果决策者采取行动，企业的绩效就会改善。对于这类问题，决策者必须有明确的态度，是采取行动还是不采取行动。如果经过权衡，收益远甚于风险和成本，那就必须采取行动。
显然，第三类情况是我们经常遇到的，也最能体现决策者的决策水平。决策者必须仔细分析决策风险，必须有计划地推行决策，任何一项决策，即使是正确的，如果方法不对，也可能无法推行，从而变成不必要的决策。
M公司是一家在业界享有盛誉的高科技公司。公司的核心技术处于世界领先地位，公司的技术人员也以此为豪。公司成立之初主要以技术研发为主，创始人对公司的定位就是做世界领先的研发中心。公司经营几年来，核心技术虽然保持了领先优势，但由于产品不能市场化，所以一直不赢利。很多风险投资公司很看好M公司的发展前景，他们都想给这家公司投资，希望其产品逐步市场化。
为了适应市场需求，尽快融资，M公司的决策者决定要开发设计市场化的产品。因此，公司做出决策，要求技术人员必须马上转变思路，研发有市场前景的产品，而不是只追求前沿技术。但是技术人员都希望保持自身的技术优势，他们认为开发大众化产品的技术含量不高，自身也不能提高技术，所以对公司的此项决策有抵触情绪。结果，人力资源部门和技术部门的沟通陷入僵局，公司高层最终无奈地表示，如果不能转变，就不能再在公司任职。双方无法达成共识，M公司的骨干技术人员纷纷离职，加盟别的公司，人才流失导致公司无以为继，不仅不能获得投资公司的资金，也使公司自身陷入破产境地。
这是一个典型的不必要决策案例，决策者没有从企业自身优势出发，只是看到自身缺点，盲目做出决策，造成人才流失。决策者或许根本就没有意识到他所做的选择实际上只是一项不必要的决策，很多决策者总希望当机立断，快刀斩乱麻地解决问题，但是在很多情况下，决策必须严格论证，分析如何采取行动对企业最为有利。案例中的M公司如果把开发市场化的产品理念逐步渗透给员工，逐步贯彻下去，使员工有一个接受的过程，那么这个决策就不会走向反面。
决策者必须要做必要的决策，不必要的决策浪费决策者的时间和资源，而且可能会带来严重的后果。一方面它会浪费企业的资源，降低企业的绩效；另一方面，它会使决策者失去追随者，大大降低决策者的公信力。决策者不是要听取所有的意见，不是要对所有的情况做出反应，那样的话，决策者就会被各种无穷无尽且没有意义的决策所淹没。决策者必须专注于必要的而且重大的决策，从而使下属明白，企业的决策是深思熟虑并需要持之以恒的。
施乐公司是世界上最大的现代化办公设备制造商、复印机的发明者。靠着领先的复印技术，施乐成为全球500强，1998年其营业收入20019亿美元，资产达3002亿美元，利润395亿美元，名列1999年全球500强第182位。但是仅仅一年过后，施乐这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价从80美元跌落到只有8美元，市值缩水至80亿美元，负债竟高达180亿美元。是什么原因导致一个“巨无霸”企业，顷刻之间沦为侏儒呢？
其实原因很简单，就是施乐公司高层做出了一系列不必要决策，盲目推动企业扩张，试图占领数码技术前沿，结果失败了。其实很早以前施乐公司就有机会占领市场，但是决策者却面对机会无动于衷。比如电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标、激光打印技术、触摸屏幕等都是施乐的发明和贡献，然而当时，施乐却没有意识让这些发明商业化的重要性，错失了在个人电脑大展宏图的机会。
一些不必要的决策分散了决策者的注意力，从而导致重大决策缺少关注。施乐公司主席兼CEO安妮·玛尔卡希总结施乐的发展教训时也曾指出要三思而后行，她说：“我在施乐工作已经有25年了，我的大部分职业生涯都在施乐，在这种情形下，你很容易认为自己对企业状况了如指掌。而面对危机局面，一旦你强烈地感觉到自己必须当机立断，这样的决策往往很可能导致失误。很幸运的是，我们并没有急不可待地发号施令，而是花了三个月时间安抚我们的队伍，明白真正的问题所在。我们发现，那些看来显而易见的问题其实掩盖了更实质的问题。这就像每个人都试图扑灭正在燃烧的大火，却没有意识到要修补导致起火的漏油口子。要真正理解问题所在，即使多耗费一些宝贵时间也必不可少。”
