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第22章 人事管理—始终着眼于组织最重要的资源(1)

德鲁克认为,人事决策是最根本的管理,其核心是如何选人,如何用人。人事决策是管理中最关键的活动。人事决策必须坚持基本的原则,要量才录用,要舍得花时间进行人事决策。管理者要运用各种手段吸引并留住我们需要的人才,管理者要适应知识经济时代的需要,管理好知识型员工、尊重你的每一位下属,管理者要通过各种方式让下属热爱自己的工作,并使下属具备“管理者态度”。

人事决策是最根本的管理

知识经济时代,人是企业最重要的资产,也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为,企业经营的基础是人,“要造物先造人”,如果企业缺少人才,企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说,在竞争激烈的市场环境中,人才决定企业命运。因此,在一个组织中,任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为,人事决策是最根本的管理,因为人决定了企业的绩效能力,没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。

一个企业要具备非常高的绩效能力,就必须做好有关“人”的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策,人事决策不仅会影响到做决策的某些人或某个团队,还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转,而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。

“选好一个厂长,就会搞好一个厂;选错一个厂长,就会搞垮一个厂。”这既是常识,又是现实。然而正是这种常识和现实,使国内的很多企业家不敢分权授权,也使企业很难聚集到所需要的人才,他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上,企业如何能做大做强呢?还有人认为:“找到可用的人实在太难。”“有能力而不忠诚,我不敢用。”说到底,人事决策解决的是组织的用人问题。在用人问题上,绝不是简单的分权授权问题,也绝不只是人的能力和忠诚问题。

人事决策是最根本的管理,其核心是如何选人,如何用人。要想用人,首先要重视人,要有爱才如命、求贤若渴的用人理念。

20世纪30年代中期,美国福特公司的一台电机发生故障,公司所有的技术人员都未能修好,只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天,听了3天。然后要了一架梯子,仔细观察了一番。最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线,并写了一行字:“此处线圈多了16圈。”结果,把这16圈线拆除后,电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺,并希望他能到福特公司效力。但却遭到了斯坦门茨的拒绝,他说:“我所在的公司对我很好,我不能见利忘义。”福特说:“那我把你所在的公司都买过来。”最后,用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。

美国有一家公司,对新主管在上任之前,老板总是先送他一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。这种玩具是由10个套娃组成,越往里层套娃越小,当打开到最底层的套娃时,只见里面留有一张纸条,上面写道:“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人,那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是,如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人,那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者,必须重视人才,而不能压制人才,要把重视人才作为第一重要工作。

其次,企业要用人,就必然要选人,要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者,并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者,当管理者以此为前提选人时,就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者,必然明白,自己不是别人的评判者,不能凭自己的直觉和感悟来雇佣员工,必须建立一套考察和测试程序来选人。每个管理者都要清楚,个人的能力总是有限的,不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为,每个人的行事方式和思维习惯都有局限性,我们固有的惯性思维,容易对人形成成见,所以,选择符合你“口味”的人,可能恰恰就是一种错误决定。在选人上,必须采取谨慎、认真而又细致的态度。

再次,用人要用到位,要有利于提高企业的绩效,因此,必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调,不能把“有效”和“有效率”混淆,有效强调的是结果,而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说,效率并不重要,能不能有成果,才是最迫切的。

国内很多企业,在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻,平均只有26岁,但在海尔用人的过程中,很少出现大的失误,海尔有自己一套选人、用人方法和标准。在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生,从高校到高位,但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。可见,用人不在于形式,而在于成果,在于有效性。

人才选拔的基本原则

管理的根本是人事决策,人事决策的核心是选优,选优的前提是确定什么样的人才选拔原则。德鲁克认为,管理者进行人才选拔,必须重视基本的选拔原则。他提出了五条原则,其中最重要的是两条,一是决策者要对用人负责,二是要选用合适的人做合适的事。

决策者要对用人负责

通常,管理者的人事决策只有三分之一是正确的,还有三分之一的人事决策完全失败,剩下的三分之一则既没有成功也没有失败。人事决策是“人”做出的,而“人”难免犯错误。即使最好的决策者,也有犯错误的可能;即使最有效的人事决策,也总有时过境迁、归于无用的一天。因而,决策者必须对用人负责,尤其要对用人失当负责。

美国王安实验研究公司的成败,是用人不当的典型案例。

王安,美籍华人,1945年赴美,1951年他除了哈佛大学的学位和600美元积蓄之外,别无所有。但王安以惊人的魄力,在美国办起了第一家华人经营的高技术公司——王安实验研究公司。由于王安具有节制、适应、果断、自信和社会责任感等品质,并且善于经营,公司迅速发展起来。王安的口号是“发现需求、满足需求”。经过他的努力,事业蒸蒸日上,他本人也成为蜚声世界的电脑大王。在王安壮年时期,有一批志同道合者与他共图大业,这是王安成功的一个重要原因。 

知人善任使王安公司走向成功,而用人不当使王安公司走向衰败。虽然王安生活在市场经济高度发展的美国,但他却执意把公司大权交给大儿子王列,而不管他是否具备这种才能或者是否有这方面的培养前途。1986年11月,36岁的王列被其父委任为公司总裁,此举使数名追随王安多年的老部属愤然辞职,使公司管理层元气大伤。王列的工作表现平庸,但由于王安的支持,加之王安健康状况恶化,王列成为自然的接班人。这位公子第一次以代主席身份主持董事局会议时,根本就不知道公司发生了什么事情。当时公司已出现财务危机,王列却顾左右而言他,大谈风马牛不相及之事,令董事局对他信心大失。王列接班,使公司的财政状况由不佳变为恶劣。

1988年7月王安住院手术后,经半月休养,坐着轮椅宣布王列辞职,此时公司在1987~1988年度的亏损额已达424亿美元。1989年8月病重的王安委任著名管理专家爱德华·米勒为公司总裁。米勒精于管理,有多宗使濒临破产公司起死回生的纪录,但他对电脑行业认识不深,认为王安公司仍能制造新产品,对前景抱有不切实际的幻想,未能及时调整经营战略和解雇冗员。米勒虽然使王安公司的负债大幅减轻,但经营却毫无起色。终因其产品缺乏竞争力而出现利润滑坡,名动一时的王安公司最终只得申请破产。 

美国王安公司从一家小工厂发展成为拥有30多亿美元资本、3万多名员工、在国际上享有盛誉的、生产全套电子计算机设备的跨国公司,最终却不得不破产,其根源就在于决策者用人不当。决策者必须谨慎用人,必须为用人承担责任。国内很多企业,家族式、家长式、专制式的管理模式和决策方式,严重影响了人事决策的客观性,为公司败亡埋下伏笔。所以,决策者必须勇于承担用人责任,必须使合适的人在合适的岗位上工作。

选用合适的人最重要

我们经常会发现这样的情况,很多人在从事他并不擅长的工作,而他认为,既然这是领导安排的,那他就必须做好,虽然他做得力不从心。这其实告诫决策者,必须让合适的人在合适的岗位上工作。然而,很多因素会影响到人们的决策选择。

有一位在公司初创时期就任秘书的人,随着公司的成长而得到提升,到50岁时就升到公司董事长秘书的职位,而这完全是他所不能胜任的。因为他一直忠诚为公司服务。所以老板也不想让他换个岗位。其实,这种我们通常习惯的做法,有很大的危害。由于他缺乏取得绩效的能力,会损害公司的利益和发展,而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。在这种情况下,决策者应该客观地做出决定,即从公司的利益出发,必须把这个人从其职位上调开。

我们需要人性化的管理,但这不等同于讲人情,一旦损害到企业的发展,任何人——包括老板,都必须离开。很多优秀的管理者,在感觉到自己的能力欠缺时,会马上选择退出,以便让新人充分发挥他们的能力。联想集团的柳传志巅峰而退,蒙牛集团的牛根生功成身退都是鲜明的例子。所以管理者一旦认识到某人不适合某个职位,就必须马上将其调离,管理者自身不再适合组织发展的需要,也必须有这种意识。

诸葛亮挥泪斩马谡的故事妇孺皆知。他因错用了马谡,导致战略要地街亭失守,蜀国从此走向衰败,其根本原因就在于选用了不合适的人担当大任。

诸葛亮曾自比古贤管仲、乐毅,自信十足。而马谡“自幼饱读兵书,熟谙战法”,“器才过人,好论军计”。由此诸葛亮对他刮目相看,“视谡犹子,马谡也视诸葛犹父”。二人关系非同一般,导致诸葛亮对马谡的认识不全面。刘备对诸葛亮说,马谡“言过其实,不可大用”。而诸葛亮不以为然,“以谡为参军,每引见谈论,自昼达夜”。 

其实马谡并非庸才。诸葛亮南征七擒孟获时,马谡曾向诸葛亮提出“攻心为上,攻城为下;心战为上,兵将为下”的战略方针。诸葛亮叹曰:“幼常足知吾肺腑也。”马谡也曾向诸葛亮献反间计,离间诸葛亮的劲敌司马懿和魏主曹睿的关系,导致司马懿被贬下野,诸葛亮挺进中原再无对手。“攻心计”、“反间计”功不可没。守街亭时,马谡请战,立下军令状,以“乞斩全家”的担保来表明决心与信心。诸葛亮认为马谡不是无能之辈。为保万无一失,令魏延、高翔襄助防守街亭。诸葛亮的“失算”在于,没有看到马谡缺乏作战经历,也没有对受命时马谡流露出的骄狂情绪予以注意,最终铸成大错。 

诸葛亮一叶障目,认不清马谡言过其实、适合为良谋而难作良将的本质,犯下用人不当的错误。只能一方面严肃军纪,挥泪斩马谡。一方面上表自贬谢罪了。 

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