管理学家西蒙说：管理就是决策。德鲁克从不同的侧面论述了如何进行有效决策。他认为，决策是管理者特有的任务，真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而是将精力集中在重大决策上来。决策很重要，但更重要的是进行有效决策。任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。决策者必须要作必要的决策。
为什么而决策
决策的重要性
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面上的经理人，每天都要参与、制订和执行关系到企业生死存亡的各类决策。决策是管理活动中最关键的一环，我国古代兵法上说：“用兵之妙，惟乎一念。”决策者能否把握这关键的一念呢？这就需要决策者认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。
一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理生活的始终，无论是在企业发展的哪一阶段，决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。当企业高歌猛进，一路狂飙时，决策者应该冷静地思索可能出现的危机，而不是妄自尊大地冒进；当企业低迷困窘，阻滞不前时，决策者应该理性地认识现实和市场，而不是盲目地撤退；当企业面临转型，犹疑不决时，决策者更应该全面地权衡得失，不图一时之利，而谋长远发展。决策无处不在，决策成则企业荣，决策败则企业亡。
由此可见，决策关乎企业的生死存亡，决策系于市场的风险变幻，决策决定了企业是前进还是撤退。决策的艰难转折，往往就是企业的痛苦转型。决策者没有理由不重视决策，没有理由不为企业选择最有利的、最具执行力的行动方案。
德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，决策需要注意五方面的问题。
第一，必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于，把常规问题当做一连串的偶发问题，或者是把一个新的常规问题开始当做是偶发问题。决策者必须根据情况变化，敏锐地把握市场，真正搞清楚你所面临的是什么性质的问题。
第二，要明确所要解决问题的“边界条件”，即决策的目标是什么？决策想达到什么样的目的？达到这个目的需要哪些基本的条件？市场的变化能不能实现这些条件？企业自身的状况能不能解决所面临的问题？
第三，解决问题有哪些方案？这些方案需要具备什么样的条件？如果要实现自己的方案，可能遇到哪些阻力？应该做出哪些必要的妥协？要怎样沟通才能达成共识？
第四，有效的决策必须能够执行和操作。
第五，在执行决策过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。
确定决策目标
卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即“什么赚钱干什么”。在一个市场发育完整，经济活动相对理性的环境中，这种思路会被彻底地挫败。中国当代的企业家和经理人，必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。
由于市场同质化，产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性做出回应。这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么，需要满足什么。
万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的的绝佳案例。
1984年，王石在深圳创建了万科公司，面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科公司的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产品，这时候的万科坚持“做加法”。
1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇，于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮，由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方公里的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。
王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方公里的土地。专家讲：1平方公里的土地，七通一平需要3个亿，40平方公里共需要120亿，按照投入产出的规律，投入1个亿，产出13个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按1∶13的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。也就是说，要以当时年营业额不过三四个亿的万科的力量，在这里造出10个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了，课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方公里的事了。
通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方公里为单位的开发计划，又何止万科这一起。即使是万科，类似于这样的“宏伟”计划，还有准备投资在武汉再建一座长江大桥，而且还在总经理办公会议上进行了讨论。
王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的，没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。
于是，在1993年以后，万科公司开始全面业务收缩，并且其力度之大，为企业改造所罕见，在当时的决策者来看也不可思议。首先在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大，而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳四个城市。最后，在股权转让上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。
王石通过反思企业的发展方向，而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。
作为企业家，如果是不懂技术的非专业人士，不了解创新产品的性质和特点，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱，他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的企业家。
决策应避免混乱
决策是管理生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。德鲁克认为，真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而是将精力集中在重大决策上来。同时进行多种决策，会影响到对重要决策的思考深度及对其目的的深入把握。混乱的决策、不加选择的决策、快速的决策都是值得怀疑的决策，因为这些决策都没有深入分析市场信息，从而陷入“决策陷阱”。
决策必须避免混乱，因为对于决策者而言，不能将眼光仅仅放在简单解决问题的层面上，倘若如此，那么决策者将陷入无穷的具体问题中而无法自拔。混乱的决策造成决策力量的分散，而往往忽视重要的战略决策。决策者应该摆脱“决策陷阱”，摆脱决策中的混乱局面，不要迷信直觉，而是应该冷静地分析现实，面对现实。决策者需要明白，你们不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，你们的职责就是防止发生火灾，预防才是决策，而行动仅仅是在执行决策。如果决策者不能冷静下来分析决策的前提和现实的话，那么就谈不上决策的有效性。
为了避免决策混乱，决策者应该首先对决策进行分类，要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。决策者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要，以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，从而理性做出决断。
其次，决策还必须防止决策中的随意性，要尽量制订决策计划，既不能轻易决策，也不能轻易改变决策。企业的生存与发展，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业，同样的条件，因为决策者决策风格不同，企业的经营情况就会出现明显的差异。巨人集团的陨落充分说明了这一论断。
巨人集团创始人史玉柱，他有传奇般的创业历史。通过广告策划，史玉柱用他的4000元钱，迅速打开市场，并获得第一桶金。不久史玉柱在珠海成立巨人高科技集团公司。巨人公司一开始就在电脑业运作，他们当时开发的汉卡比联想汉卡还畅销。随着巨人的迅速崛起，巨人集团广泛涉足其他领域。
1992年，巨人集团在国内电脑业所向披靡、占尽风光，同时开始实施多元化发展战略，先后涉足金融、房地产、保健品、医药行业。1993年，在全国房地产热的高潮中，巨人集团斥资上马“巨人大厦”项目。起初，史玉柱是打算盖一幢18层的自用办公楼，但是在房地产业中大展宏图的欲望使史玉柱一改初衷，设计一再改变，楼层节节拔高，由原来的18层增至38层。后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改为54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。这个项目方案的一改再改完全由史玉柱一人决定，决策的合理性暂且不论，决策计划随个人意愿而不断改变，导致决策盲目。这种决策的混乱局面，充分反映出中国民营企业决策机制的严重缺陷，没有明确的决策目标，决策者个人的喜好和素质直接决定着企业的兴衰存亡。在巨人集团的股权结构中，90％的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权。这种股权结构使决策者权力过大，因此，中国民营企业的脆弱性就体现在企业的一切问题由老板决定，在关键时刻，老板的一个决策就使企业陷入危如累卵的境地。
巨人大厦的开发是一个个人混乱决策的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，然而令人瞠目结舌的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。后来，由于资金不足，巨人大厦未能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无力赔偿，这直接导致巨人财务危机的爆发。
进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域。由于不了解该市场的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。尽管1994至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程却出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润反过来支持巨人大厦。然而，实际运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断攀升，史玉柱不能为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，结果巨人大厦一蹶不振，生物工程白白葬送。
史玉柱的决策混乱，终于导致巨人集团轰然倒地。其决策过程中的问题，值得所有企业家反思。一方面，决策者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，决策者的主观因素导致随意更改决策方案，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，决策盲目而混乱。
相似的问题在太阳神集团发展的历程中也出现了。
太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到24亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），大规模的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。
