价值观不仅影响个人的行为，而且影响群体行为和组织行为。企业之所以要建立自身目标和文化，就是为了使个人价值观与企业价值观相契合。由于个人价值观不同，在同等条件下，对于同一事物，人们会产生不同的价值选择和行为方式。比如在企业中，有人注重工作成就；有人看重金钱报酬；有人重视权力地位；有人热衷技术发明；有人迷恋人际沟通……显然，为了自我管理，个人必须了解自己的价值观。德鲁克认为，作为个人，必须规范自己的价值观，必须重视道德标准。道德标准是社会对个人的要求，是大家共同遵守的规则。他认为，检验道德标准的方法就是对镜自测法。我们要自己追问自己：“我想成为一个什么样的人？”这类似于中国传统文化中“每日三省”的文化态度，同时也是用扪心自问的方式来叩问自己的道德和良心。当然，道德标准仅仅是价值观中的一部分。
了解自己价值观的意义在于你知道自己以什么样的方式评价人和事，因为这会影响到你的工作热情。
有一位才华横溢的主管经理，他在一个电脑公司工作。在他原来的公司被一家更大的公司收购后，他发现自己的工作热情迅速降低。实际上，他的职位很高，而且是他擅长的人力资源工作。他坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，公司却认为，在某个重要职位出现空缺时，应首先考虑外部人才，以便“补充新鲜血液”。他和公司的矛盾持续下去，使他的工作热情受到很大损害，工作简直变成一种煎熬。最后，他不得不递交了辞呈。
显然，这位主管经理和公司之间并不是政策上的矛盾，而是价值观的矛盾。当你的价值观和企业的价值观发生冲突时，你该如何自处？比这个问题更严重的是，很多人并没意识到价值观的作用，并不了解自己的价值观，他们往往把一些属于价值观冲突的问题当成是工作方式的差别。所以，首先了解自己的价值观，在明确自我价值观后再做出选择。
不值得做的就放弃
德鲁克认为，企业必须有自己的价值观，而企业的成员也是如此。为了能够在企业中发挥绩效，企业成员的价值观必须与企业的价值观相契合，但不必相同。两者的价值观必须紧密相关，和谐共存。否则，企业的成员就会有挫折感，而且会缺乏成效。
通常情况是，一个人的优势与自己取得绩效的方式之间很少会发生冲突，两者一般为互补关系。但是，一个人的价值观与自己的优势会发生冲突。一个人即使工作很有成效，但是如果工作不能符合他的价值观，那他也很难从工作中获得成就感。
所以，当你的优势不能与你的价值观相吻合时，要毫不犹豫地放弃你的工作，维护你的价值观。在德鲁克看来，那些损害你的价值观的工作成果一文不值，因为，尽管你通过自己的优势获得了相当优秀的工作绩效，但是这种工作使你失去了热情和信心，损害了你的价值观，进而剥离分裂了你的优势，此时放弃便是你最明智的选择。
管理学中有个定律叫不值得定律。这一定律最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。
这个定律反映出人们的一种价值取向，一个人如果从事的是一份自认为不值得的工作，往往会敷衍了事。这一定律的启示就在于：对个人来说，应在多种可供选择的价值观中挑选一种，选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的工作热情。而对一个企业来说，则要很好地分析员工的性格特征，合理分配工作，如让成就欲较强的职工独立牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业价值观的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的。
寻找你的职业归宿
当我们明确了以上三个问题（即：我们优势是什么？我如何做事才能提高绩效？我的价值观是什么？）后，我们应该确立自己的位置，我们的职业归宿在哪里，我们属于哪里，我们又不属于哪里，也就是说，通过上述三个问题的追问和不断反思与行动，我们必须明确，我们应该到哪里去，我们必须给自己定位。
对于绝大多数人而言，在开始自己的职业生活时，并不能马上确定自己的位置，但是我们可以通过不断的实践，来明确自己的方向。我们必须做符合自己价值观，能发挥自身优势，并能提高工作绩效的工作，如果不符合我们自身的条件，我们就应该勇敢地拒绝。但现实中，我们经常发现的是，很多人在从事自己并不感兴趣的工作，原因只是这份工作可以带来比较高的薪水。作为一个严格执行自我管理的人而言，这是非常不明智的，因为，短期的眼前的利益会抹杀你的核心竞争力，损害你成为一个优秀的人，乃至成为一个卓越的人。
德鲁克总结道，成功的职业生涯是不能规划的。只有坚守原则并善于捕捉机会的人才会有成功的职业生涯。因为他们了解自己的优势、适合自己的工作方式和自己的价值观。任何人在知道自己应该有什么样的职业归宿以后，只要胜任工作，恪尽职守，不辞辛劳，就能取得显著的成就。
问问自己的贡献
走自己的路，让别人去说吗
德鲁克认为，要进行自我管理，并且确定自己的职业归宿，就需要明确自身与组织的关系。个体需要建立目标，需要自问：“我工作的目的是什么？”这就需要把自己的工作绩效定位在为组织做出最大贡献上。
我们很容易把贡献、责任当做是一种道德要求，实际上，强调贡献是个体的一种内在要求，我们也很容易把贡献、责任误解为一种社会与组织规范、强制，事实上，强调贡献是知识经济时代的一种必然。因为，作为组织中的任何人，首先都要自我管理、自我设定目标，这意味着，每个人都在进行一种积极的、主动的、能力的管理，责任是自我选择并承担的，贡献则是建立在责任基础之上。所以，德鲁克说，我们不能问：“组织要我做出什么贡献？”不能问：“我想做出什么样的贡献？”而要问：“我应该做出什么样的贡献？”“我能做出什么样的贡献？”如何解决这四个问题，是每个人都必须明确和深思的前提。
“组织要我做出什么贡献”这种思维是被动的，是以组织或企业为中心的，在这种意识下，个人没有能动性可言，个体成为组织中“会说话的机器”，人的需要，人的个性，人的发展，人的成长被刻板、机械的组织淹没了。当个体以这样的思维面对组织和个人职业生活时，意味着个人的能动性、创造性将被剥夺。这种思维在落后的制造业和专制的企业中广泛存在，它不仅没有了存在的合理性，而且其实质是把人变成机器。
故而，反对这种思维方式几乎不需要任何证明。
“我想做出什么样的贡献”这种观点还在广泛地流行，并已被多数人所接受。表面看来，这样的问题充满了主动性和创造力。而实际是，想法不能转变为行动，想法就一文不名。更让人忧虑的是，持这种观点的人，完全把自我置于中心，没有组织，也没有社会，而人的个性一旦脱离组织和社会，其价值就变成空洞的“乌托邦”。这种观点最流行的话语表达便是：“走自己的路，让别人去说吧。”但丁的这句名言，其实质在于解放人、推崇人的个性。但是，这一理念在实践中被极端化地理解为追求绝对的个性和自由，结果恰恰是失去自由。每个人对组织的贡献都不能由个人来决定，也不能由你的想像来决定，只能由顾客来决定，只能由你提供的产品和服务来决定。
所以，“走自己的路，让别人去说吧”的时代已经结束了，知识经济时代的每个人，都不应该在一种褊狭的追求个性中让自己成为殉难者，而是要定位自己的贡献，定位自己的责任，并从中发现你的贡献在何处及如何实现。
我该做什么和我能做什么
我该做什么体现的是一种责任，一种对自身使命感的追索，一种定位在自我基础上并充分考虑组织需要的责任意识。我能做什么则是对自我能力的评定。我具备什么样的优势，我如何发现自己的优势以实现目标，我应该怎么做才能创造不同凡响的业绩等诸如此类的问题都是对这一问题的进一步延伸。
德鲁克认为，只有明确了这两个问题，我们才能理解，为什么自我管理要找出自己应该做的适当的贡献。知识工作者要将知识转化为行动，并且据此来分析机遇。德鲁克认为，真正意识到这两个问题并获得巨大成就的是杜鲁门总统。
二战后期罗斯福突然与世长辞，杜鲁门继任总统。杜鲁门当时关注的是国内问题，对外交从来就不感兴趣，而且也一无所知，几个星期后，当他出席波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在这次会议上，他与丘吉尔、斯大林坐在一起，这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，而且还发现他在外交上完全是外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦返回国内后，他知道他该做什么，以及怎么去做。他立即要求马歇尔将军和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且成功地缔造战后新格局。
由此可见，明确自己该做什么和能做什么，对我们每个人都非常有价值。尽管取得成果很重要，但是设定目标并给自己正确定位是更紧要的事情。
责任是实现贡献和自由的前提
德鲁克立足个人与组织的关系，充分阐释了我该做什么和我能做什么的重要性。当你确定你该做什么贡献时，就需要反思三个问题：其一是“现在，你需要做什么？”明确了自己的责任就应该马上行动。其二是“我做出贡献的目的是什么？如何做出最大的贡献？”反思自己做出贡献所要具备的能力和目的。其三是“我需要取得怎样的成效？”给自己设定目标，行动才能有指南。
总之，必须明确你做什么，从哪里做，如何做，设定怎样的目标及何时完成目标。
艾柯卡的传奇经历可以为我们认识如何在责任的基础上实现贡献。艾柯卡在担任福特汽车公司总经理期间，成就斐然。由于功高盖主，被董事长福特二世看成是威胁家族事业的眼中钉，并解除了他总经理的职务，还特意给他难堪，让他只作为普通职员去管理一间库房。艾柯卡跌入了人生的最低谷。
艾柯卡赌气来到克莱斯勒汽车公司，担任总经理。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想像的要困难得多。当时克莱斯勒汽车公司负债累累，濒临破产。他开始反复思考，他该做什么来挽救公司，他需要采取什么手段渡过危机。
艾柯卡经过调查，了解到克莱斯勒的领导班子非常糟糕，部门之间严重扯皮，管理层缺少责任心和明确的目标。这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心让管理者明白自己的责任，并且打算用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。
第一步，下决心“大换员”。先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验又勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人。
第二步，高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见，并对公司进行准确的定位。
第三步，改变公司形象和作风。实行“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。
第四步，用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工斗志。
第五步，不惜一切代价(用15亿美元)做广告，使用户震惊，让对手愤怒。
第六步，向用户做出许诺：汽车售出后，先试用3个月，仍决定买其他公司汽车的顾客，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，只有02%的人退车。
第七步，管理层每人每月一美元工资，还要拼命工作，从而强化责任意识和危机感，带动全体员工自动减薪，同舟共济。
经过两年苦战，克莱斯勒终于扭亏为盈。艾柯卡立即召开新闻发布会，宣传企业的成就。第5年，克莱斯勒2600万增发股票一抢而光，融资43亿美元，这在美国股票市场上前所未有。
艾柯卡的成功源于他强烈的责任感。只有以责任为原点，把自我责任纳入行动的每一个细节中，才能实现个人贡献，才能真正地解放自我，拥有自由。
善于沟通并了解他人
主动了解他人
我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势，自己的工作风格，为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。德鲁克认为，道理总是浅显的，关键在于我们怎么去做，只有充分了解你的同事、你的客户，了解他们的行为方式，他们的需要，我们才能充分发挥自身绩效。
松下幸之助非常善于与员工沟通，他经常以各种方式主动与员工交流。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员，开始还不怎么说，但当他们发现董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。
