真正有实力的人不会有意炫耀自己的学历、门第和经历。只要你能够充分肯定他们的成绩，就能和他们成为好朋友。与他们对立是毫无意义的。对待那些“自以为是”者的方法：
有些人都50岁了，但没有做出任何成绩来。可是，他们却总自以为是地对别人吹嘘自己是某某名牌大学毕业的，说什么那时考进某某名牌大学有多么困难，对于这些没有必要去和他们计较，只当做耳旁风吹过算了。18要特别注意与部下的谈话方式
有的时候，老板的讲话方式会使部下很不愉快。这就是造成彼此对立的一个原因。因此，老板要对此特别注意。
老板不应当仅仅看到部下的工作情况和成绩，还应当了解他们内心的烦恼。因此，老板讲话时要极为慎重，注意不要伤害部下的感情。
老板的讲话与提问的方式是极为重要的。如果掌握不好的话，就可能使部下与你产生对立。
老板可以通过经常鼓励部下积极工作的方式来消除彼此间的对立。而且，这样做还能让部下全部发挥出自己的能力来，从而为企业培养出优秀的人才。
产生对立的谈话方式是：
老板：喂，你最近的表现可不太好啊！
部下：可是我已尽了最大努力了。
老板：努力？我怎么看不出来你在努力。
部下：我难道不是在工作吗？
老板：你怎么能用这种态度说话？
部下：那你要我怎么说呢？
老板：你太自以为是了。这就是你的问题所在。
不会产生对立的谈话方式是：
老板：喂，最近表现的可不太出众啊，这可不像是你的作风。
部下：我已经尽了努力了。
老板：是不是有什么心事？
部下：实际上?（妻子住院了）
老板：是吗！你怎么不早说，家里出了事理应当多照顾，要不就先请几天假，好好在家照顾一下病人。
部下：好在已经没有什么大问题了。
老板：噢，那就好。如果有什么困难尽管来找我。
19要让部下遵守竞争的原则
商业社会就是竞争社会。正当的竞争是必要的。但是在竞争中不必加入无谓的争吵。
由于人的性格和认识的不同，有时会给自己树立敌人，同时导致一些不应当发生的错误。如果你手下有这样的部下，一定要禁止他们那些多余的行动。
老板不能对部下的无谓争吵视而不见。一定要告诫他们“这样做太没意义了，不要继续吵下去了”。
要时常提醒部下：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌。”那些爱在企业内部或交易场所树敌的部下很容易犯错误。这种人也很容易失去朋友，变得孤立无援。
自我树敌的部下有以下几种类型：
（1）把对立意识变成敌对意识的人；
（2）无法控制过强的自我意识而树敌的人；
（3）因一点小的误解而树敌的人；
（4）因自卑感与优越感而树敌的人；
（5）因异性关系而树敌的人。
这些人无论何时、何地总爱为自己树敌。
与对手竞争并不等于要去吵架。自古至今的竞争原理都是和气生财。最好把竞争对手的存在，当作是促进自己努力工作的动力。同一企业内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。老板要用正确的竞争规则教育部下。
20让部下掌握接受命令的方法
善于培养部下的老板常是给部下明确的指示和命令，让他们在发挥自己的才干中逐渐成长。因此，一定要指导部下如何正确接受老板的命令。老板必须教育部下从接受命令的基本方法做起。
老板应积极地接受部下对命令提出意见，而且必须作出正确的答复。如果轻视部下的意见会导致失败。
当部下接受命令之后，老板有权督促他们立刻行动。而且在执行当中，领导也应当时常提醒他们不要马马虎虎地工作。
如果想很好地接受上级的命令，必须注意以下几点：（1）部下接受命令的方式：总是准备一个笔记本，随时简明扼要地作记录。如果有问题，要等老板说完之后再提问题。要重复命令的要点。
（2）部下对命令提出意见的情况：发言应当很积极。要谦虚、直率地根据实际情况提出问题。要求老板对自己的问题给予指示。
（3）接受命令时要重复重点：抓住命令和指示的中心，作出正确的判断。
（4）去执行命令：提前做好执行命令的准备。要不失时机地执行命令。
在执行命令途中要多作汇报，多商量。要认真总结并写出报告。
21理解部下虚心接受他们的意见
老板不要急于让部下理解自己。首先要理解部下，反过来他们自然也会理解你。
老板应当耐心地听取部下提出的意见或建议，不管那些建议是否有价值。这样做才能表示领导尊重部下。
应当高兴地接受部下对老板的意见和批评。如果是正确的就要从善如流地加以改正。
如果老板为部下制造出民主的气氛，部下就会认为“老板很宽宏大量”，因此对你产生信赖感。这种民主气氛和信赖感就是培养部下的环境。
每个人都喜欢听那种好听的奉承话，夸奖自己的话，不愿意听那些反对和批评自己的意见。遗憾的是，能够虚心听取部下或他人意见和批评的老板太少了。
老板如果认为部下的意见和主意并没有什么新奇之处，于是就随便给予否定的话，那么，他们以后就不会再开口了。如果老板拒绝那些逆耳的忠言，那么，人们就不会再提出什么有关企业安危存亡的意见了。
22要把功劳让给部下
老板切记不要把部下的功劳说成是自己帮助取得的，更不要夺部下之功归为己有。
老板不要因为部下没有成功就否定部下的成绩。要为他们制定一个长远的目标，这样才能培养出有能力的部下。
要承认部下的功绩。不要吝惜称赞的语言。哪怕只是一个小小的成功，也要反复表扬他们。
老板不要只注意部下做的某一件事，要看到他们全面的工作，然后作出正当的评价。
有句古语：要想人不知，除非己莫为。这话的意思是告诫人们不要在暗地里做坏事。
如果老板窃取了部下的功劳，迟早会为人们所知。反过来，如果老板很自然地把功劳让给部下，即使当时人们不知道，人们早晚也会知道的。到那时对老板的评价会更高。
即使部下取得的成果并不大，老板也当给予赞扬和奖赏。自古以来，明智的老板都懂得对部下必须时常给予称赞的奖励。这样做就能使人感到有干劲。而且让人感到老板是可以信赖的。
23不能满足部下对自己的忠诚
部下的忠诚有助于顺利开展工作。但是，老板不能以自己的权力来强迫部下对自己忠诚。
如果老板只满足于部下对自己的忠实而忘记磨练自己的话，就没有希望把部下培养成优秀的人才。
部下的忠诚心对企业是至关重要的。老板要尊重部下的人生观和生活方式。
在获得部下的忠诚之前，老板要通过自己的努力来影响部下，以赢得他们的信赖。
生活在现代的年轻人，受现代思维方式的影响很大，在企业与个人这两者中，他们更重视自己的开发和表现。这样的人正随着时代的发展而逐渐增多。
部下的忠诚心当然非常重要，但并不是等来的，也不是强迫而获得的。如果你只知道使用部下而不知道关心他们，那就会失去他们的信赖。老板与部下必须协助。
成功与危机意识
一个人被捧得洋洋得意，是最危险的。所以，我宁愿置身于困境，向危机挑战，成功的可能性就大得多了。
成功的主要条件是：一个可辨认和有容纳力的市场、充分的资本、一个能力组合均衡的领导团队、不屈不挠的精神，以及深思熟虑的时机。没有什么是比成功更为危险的东西了。对于一个获得很大成功的人，很难补充自己一些新东西，从而避免变成他的自信的牺牲品，甚至是他自己经验的牺牲品。
在顺利发展的时候应当唤起对于将来的危机感。成功会让人改变自己的本性，自命不凡、目中无人，这就是成功者的堕落。
协调合作，相互影响。这样才能获得彼此间的信任。
战胜风险的领导人
事实上，风险与绩效通常是并存的。探索、实验、冒险和创新都隐含着风险，但它们正是人类发展臻于成功境界的首要推动力。
成功与失败往往只在一线之间，全看你是否有决心奋斗到底。
风险和利益的大小是成正比的。要得到最大的收益，就要担最大的风险。勇与胆，对于愚者来说，是鲁莽的代称；对于智者来讲，却可开出智慧的花朵。
无论在多么恶劣的情况下，唯有面对危险、迎向挑战，才能化险为夷。风险小，许多人都会追求这种机会，利益就不会大。风险大，许多人就会望而却步，利益就会大些。可以说，利益就是对人们所承担的风险的相应补偿。
大多数公司都不喜欢冒险，一心要降低风险，“嫌恶风险”已经变成现在管理命令语句。现代管理的座右铭是：“扩大利润”，运用的法则是：“降低风险”。
二、领导的基本用人艺术
原则一定要坚持
作为一个领导，许多问题要讲原则，讲规矩。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”
1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职很伤脑筋，他必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人选除了要具备丰富的政治工作经验外，还必须有坚定的原则性。经过他的慎重考虑，终于选中了貌不惊人、平平凡凡的罗荣桓。
罗荣桓是一个老实人。1927年大革命失败的时候，他在鄂南组织农民自卫军，担任自卫军的党代表。
毛泽东发现了罗荣恒的优点，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在党的第九次代表大会上当选为政治委员。毛泽东相信罗荣桓能让士兵们信服，会成为一个优秀的干部。几年后，毛泽东还曾感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能够顾全大局，一向对自己严格，待他人宽厚，做政治工作就需要这样的干部。”
罗荣桓走马上任后，不少人为他捏了一把汗。罗荣桓在红四军中开展了既生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了旺盛的战斗力。罗荣桓把军事训练、后勤工作也搞得井井有条。老实厚道，在有些人看来是软弱的表现，但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。罗荣桓也正是因此在后来历任了八路军一一五师政委、解放军第四野战军政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中唯一获得元帅军衔的人。
罗荣桓靠他的坚持、忍让、老实、厚道在与其他干部的相处中安然无事，又因他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量赢得了全军将士的信服。罗荣桓正是靠这样的行为征服了全军将土。
作为领导，在原则问题上一定要坚定不移，不能有动摇；在非原则问题上，要灵活一点、宽容一点、大度一点，这样才能赢得下属的心，才能说服他们。
理解是一种欲望
美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”。他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程、成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大的努力发挥公司里每一个人的积极性。
对于人的使用，自始至终充满尊重与理解。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成是公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词。只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师间相互对立。王安都能和他们搞好关系。从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
理解是一种欲望，是人生具有的一种欲望，人一旦得到了理解便会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他个人的计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师好受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。
人是需要激励的
人是需要激励的，所以要采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管子取予求。
日本松下公司十分擅长运用激盛手段来激盛员工。
松下公司每季度都要召集部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
赞美也能激励员工，领导应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。领导者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，领导者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。
被信任是一种幸福
领导者不为非议所左右。领导者与属下都生活在尘世中间，世俗之众对人皆免不了七嘴八舌、说长道短。为领导者所任用的人自然是被议论的对象。有出于妒嫉心理或出于自身利害，散布流言蜚语，甚至无中生有，恶意中伤。这时领导者如果头脑不清醒，就会为非议和谗言所左右，对所信任的人生疑。
