（2）开发新产品战略。在总体战略采用同心多样化或复合多样化，市场开发战略采用产品开发型或混合型时，就会形成开发新产品为主体的产品战略，这个战略要求正确地筛选新产品，不仅该产品要有良好的发展前景，而且企业对该产品的生产经营具有相应的实力和优势（包括技术优势，营销优势），还要了解竞争对手的状况，能够打入市场，占一席之地。
2产品维持战略
这是同总体战略采用稳定战略相适应的产品战略，这时产品战略的目标是选定某些产品维持它的稳定发展，巩固原有市场占有率，提高生产效率和管理水平，保证质量，增强声誉，降低成本，从而增大盈利能力。
3产品紧缩战略
这是同总体战略采用撤退战略时相适应的产品战略。它同撤退战略一样，不是消极的，而是积极的。根据产品和市场状况，有的暂时削减，限产压库，有的甚至放弃，收回投资，其目的是积聚实力，转移到应予发展的产品上来。
在市场战略与产品战略制订后，下一步就是制订和实施市场营销组合策略，市场进入方法策略和市场进入时间策略。
市场营销组合策略就是以适合的产品，适合的价格，适合的促销方法，适合的销售渠道，进入目标市场，实现战略目标的策略，即4P 策略。市场进入方法策略是指以什么方式进入目标市场为宜，市场进入时间策略是指选择什么时机进入目标市场为宜，以及今后如何分期扩大市场份额。这些策略是战略的延伸，属于短、中期策略。这属于市场学、市场营销课程的内容，在这里不予详述。
三、科技发展战略
科技发展战略是根据企业总体战略和产品战略有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高质量以及改进工艺、降低成本等要求，在科技发展和环境分析预测的基础上，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和对策所作的总体谋划。
科学技术是企业发展的主要支柱，也是获得竞争优势的主要手段。现代的竞争在一定意义上是科技力量的较量，因而科技发展战略在整个战略体系中占有重要的地位。
科技发展战略大致分为以下三种类型
1率先创新战略
率先创新战略（Innovation leader strategy），属于进攻型的科技发展战略，它是保证企业在科技水平上领先于竞争对手或占绝对优势的战略。其特点在于不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追求企业产品和技术上的先进性，拉开与竞争对手的差距，使对手难于赶上而保持领先水平。这种战略在于保持技术领先地位，要求企业具有较雄厚的技术力量和科技实验装备，较充足的研究开发费用。采用这种战略往往是自行开发和应用新技术，能收到很大的效益，但风险也很大，投资较高。
在率先创新中可以有不同方式，有综合型创新，即综合运用有关新技术、新工艺进行创新，有产品改进型创新，功能放大型创新，产品小型化创新，移植型创新，杂交型创新，重组型创新，转化型创新，代替型创新等。
2追踪创新战略
追踪创新战略（Innovation follow-up strategy），属于防御型科技发展战略，它是对现有市场已出现的新产品、新技术进行分析，在此基础上仿制或创新，其特点在于不是以技术领先为目标，在平时不抢先创新，但能够跟踪市场和竞争对手的新技术，及时推出能与竞争对手抗衡的新产品，以巩固企业产品在市场上的地位，因而是防御型的。实施这种战略要有较好的技术情报网络，及时提供信息，并能及时仿效和创新，才能不误时机。它不必大量投资，不率先进入市场，风险较小，但要做较大努力才能提高市场占有率，取不到领先的效应。
3技术渗透型战略
技术渗透型战略实际上是技术商品化战略。它的特点既不是自行开发或仿效在市场上已有的新产品或新技术，而是对已有的应用研究成果在未有商业化之前，实行商业化，即转化为新的产品或对老产品进行改进。这对某些应用研究成果在其他企业在商业化生产遇到障碍时特别有效，意思是别人难于应用的，自己设法利用，故有渗透之称，采用这种战略需要有对某项技术领域有较强设计工艺能力，具有特定的技术素质。发展得好就可以取得领先地位。
四、投资战略
投资战略实际上是一种资源分配战略。它根据总体战略的安排，以及市场战略、产品战略和科技发展战略的需要，对资金的投向、重点所做的优化配置。为保证企业总体战略的实现，需要有一定的人力、物力上的安排，在市场经济下这集中反映在资金的需要上，投资战略就是要做出合理的战略预算。它要求合理地调度资金，一方面是保证重点发展的需要，避免平均使用力量；另一方面照顾应予维持稳定发展的经营单位，以便获得更多的现金流入量。同时对某些无发展前途的经营单位，该削减的削减，该抽资的抽资，使企业中的资产存量得到合理的调整，以保证整体战略的实现。
五、资源战略
资源战略是根据总体战略以及市场、产品、科技发展和投资等战略要求，对所需的战略资源进行开发和筹措的总体谋划，从资源上保证战略的实现。战略资源大体可分为财力、人力和物力三大资源。
1财力资源战略
它是指与总体战略相适应的资金战略。要保证投资战略，首先要有资金，这实际上是筹资战略，其主要内容有：
（1）确定为保证总体战略实现的资金需要量和资金的结构，即长期投资的需要量和日常营运资金的需要量，从而形成长期融资和短期融资的战略。
（2）资金来源和渠道的预测和筹措方式。资金来源和渠道在市场经济下是多样化的，有国家投资、发行新股票的扩股投资，银行信贷，发行债务，利用外资、合股联营投资，甚至在其他企业、个人之间的拆借等等。不同的来源和渠道，它的用途、资金成本、偿还条件与要求以及筹措的难易各有不同，从而形成各种不同的筹资战略和策略。
（3）规定筹资的原则。这些原则包括财政风险与经营风险的衡量，筹资成本即利息率的界限，筹资渠道和相对应的用途，资金偿还的来源和期限，资金报酬率的最低界限，风险的基本对策等。
2人力资源战略
人力资源是保证总体战略所需的人力，对人力资源的开发和使用的总体谋划。它包括人才开发和发挥现有人才潜力两个方面，其主要内容有：
（1）确定总体战略所需的人才结构和人才战略目标、如需要什么技术人才和经营管理人才，达到什么水平，具备什么素质等。
（2）对现有人才资源情况的分析。包括企业内部现有人才情况以及从外部可吸收的人才资源，以便进行优化的配置和组合。
（3）确定人才选拔和使用的原则，改革或改进目前员工的任用制度。如扩大合同工，稳定有专门技术的技术人员和技工，降低职工的流动性，改进晋升制度等。
（4）制定人才培训提高的规划和招聘规划。
（5）改革和改进劳动报酬激励制度。以发挥全体职工的积极性，提高他们责任感。
3物力资源战略
它是指保证总体战略所需的物资，对取得物资资源的方向、重点、渠道、对策所作的总体谋划。战略物资一般是指主要的原材料、关键的零部件和重要的技术装备。在一定的意义上是一种与竞争对手争夺资源的战略，其主要内容有：
（1）确定实现总体战略所需的关键物资需要量。
（2）分析现有的物资供应的来源和渠道，并且了解竞争对手对物资资源的控制状况，制定相应的物资供应战略，如采取与供应商联合经营，采取固定供应渠道，甚至实行后向一体化战略等等。
（3）改革或改进对物资供应者的激励措施，巩固协作关系。
六、联合兼并战略
联合兼并战略一般是在总体战略中采取同心多样化、一体化或复合多样化等战略的情况下，根据市场和产品战略的要求，对有关企业或单位某些或全部生产经营单位实行联合或兼并的战略，以扩大经营规模，取得规模效益。按照不同情况，形成各种不同的战略。
（一）联合战略
联合战略可以采取合资或合作的两种方式。
1合资战略。与有关企业进行合资经营，形成统一的经营实体。
2连续一体化战略。组成企业集团，从松散型到紧密型，逐步形成一个以资金为纽带的集团化经营的战略。
3蛛网式战略。若干个小型企业联合起来对抗另外几个大企业，巩固竞争地位的战略。
4合作——分离战略。两个以上企业在一段时期内对某一项目进行合作，合作完成后再分离的战略。如承包大型工程常采用这种战略。
（二）兼并战略
为了扩大经营规模，对其他企业实行全部或部分兼并的战略，主要有：
1收买战略。收买被兼并企业全部或部分产权的战略。收买有不同方式。
2购买式。出资购买被兼并方的资产，成为兼并方的一个组成部分，这时兼并方不承担被兼并方的债务。对股份制企业来说就是购买被兼并方的普通股票。
3承担债务式。兼并方以承担被兼并方的全部债务为条件接收其资产。这时兼并方并不一定付出大量资金，只负责偿还有关债务。
4组合重建式。把被兼方的资产作为股份入股，与兼并方一起组成一个企业。
5控股式。购买被兼并方的部分股权，通过控股来左右甚至控制被兼并企业的生产经营活动，达到兼并的目的。
七、企业文化战略
企业文化战略是指根据企业总体战略与文化环境的要求，对企业文化建设的发展目标、发展方向和建设重点与对策所作的总体谋划。它是从企业的精神、观念上，增强企业活力与凝聚力等方面实现总体战略和分战略的重要保证，是企业精神文明建设的一个重要组成部分。
企业文化是企业中长期形成的共同思想、价值观、信念和行为准则。企业文化战略按照企业文化的构成，包括以下主要内容：
1建立或重塑企业外层文化，即硬文化。诸如企业的形象，包括产品的质量、外观、职工的服务态度，厂家、厂貌、文明生产，以及企业的文化活动和设施等，通过这些物质文化形态反映和建树企业的精神面貌。
2建立和重塑企业的中层文化。中层文化是指企业的制度文化，是企业的物质文化与精神文化的中介。包括企业的领导体制，人际关系、规章制度、科学的标准和程序以及人们的组织纪律等方面，是企业管理素质的体现。
3建立和重塑企业的精神文化，这是企业文化的核心层。包括用以指导企业开展生产经营活动的价值观念、群体意识、行为规范等。上述战略构成中的哲学观，如信念，宗旨等都属于这方面的内容。企业精神文化是长期形成的。因此，在环境转变，如我国从计划经济体制转变为社会主义市场经济体制时期，重新研究和塑造企业精神文化更为重要，这样才能摆脱不合时宜的旧思想、旧观念的束缚，树立新思想、新观念，发扬优秀的传统文化，增强企业的活力和凝聚力。
为了制订和实施正确的企业文化战略，还要包括对职工的思想政治教育规划，职业道德和职业技能培训规划和文化技术教育规划，保证职工具有良好的素质，形成良好的企业文化。
八、国际化经营战略
国际化经营战略从内容上看本属于市场战略和产品战略的一个组成部分。但由于国际经营具有其特性和宴求，因而单列为一个分战略，对于外向型企业来说更为重要。
国际化经营战略除了按照国际经营特点拟定和实施国际市场战略和产品战略，如进入国外某一地区的市场，生产国际标准的产品等以外，按照战略目标要求，有以下几种战略类型：
1资源确保型战略，为了取得本国的短缺资源，投资于资源国进行生产开发，以确保获得廉价和稳定资源供应来源的战略。
2市场开拓型战略。为了扩大企业产品在国外市场的覆盖面，进入或投资于国外，占领部分国际市场的战略。
3劳动力指向型战略。其目的是获得廉价劳动力，从而降低成本，提高产品在国际市场上竞争能力，投资于东道国进行生产，获得比较效益的战略。
4技术指向型战略。这是指为获得发达国家的先进技术，在该国投资建厂，然后把技术引回本国，实现技术“回流”的战略。
5贸易壁垒对应型战略。为了绕过国外的贸易壁垒，把产品出口改为在国外投资建厂进行生产和销售，从而避开各种贸易限制和关税壁垒的战略。
6全球经营战略。建立跨国公司，利用不同地区的资源、人才、技术等优势，取得总体配置优化，使总体效益最佳的战略。
上述各种战略的运用，当然要根据国际环境分析和企业实力状况而定。五、 企业战略的实施
战略组织结构
一、组织变革的必要性
战略是通过组织来实现的。如果没有一个与战略要求相适应的健全的组织结构，战略就不能有效地实施。组织结构的变革就是根据企业的战略目标，战略规划建立或调整现有的组织结构模式，组织战略的实施。
战略的转变往往要求组织结构随之转变，它规范着组织结构的模式；反过来组织结构模式又会促进或抑制战略的实施，它们之间要适当地保持一致。它包括组织机构的调整和建立，人员配备和调整，职责权力的调整和激励制度的改进等，从而形成一个组织结构战略。
二、组织机构的建立和调整
随着战略的转变，新战略的制定，企业内部各个经营单位和职能部门的任务、职责和应该开展的活动也会随之变化，有的可能扩大，有的可能缩小，有的可能需要补充和完善。例如采用新产品进入新市场的市场开发战略，是否新设置一个事业部或产品部；实行市场渗透战略，是否重建或加强当前的销售网络，强化销售机构；以质量优先“别具一格”的竞争战略，技术部门如何加强和调整等等。有时候甚至对企业组织原有形式进行更新，把原有的直线职能制改为事业部制，从产品制改为区域制或者实行矩阵式。而最常见的是局部改革，或增设某一部门，加强某一部门，改组某一部门的机构改革。在组织机构变革中首先要分析现有机构的优点和问题，特别着重研究在实施已选定战略时可能出现的问题和障碍。如为实施战略目标各机构之间的协调问题；实施战略时的薄弱环节：为了达到战略目标，哪个领域和部门要优先考虑，哪些部门目前状况会涉及目标的实现。要抓住实现战略的关键部门和活动有目的，有计划地进行改革。
从组织形式看，有直线制，直线职能制，按产品或区域、顾客等划分的事业部制，超事业部制，矩阵组织，项目组织，委员会制，混合型组织形式等等，各有其优缺点和适用条件。企业在战略实施中根据战略需要以及企业规模、技术特征、管理能力进行选择和调整。
三、人员配备和调整
