【情景再现】
经营刚上轨道的餐饮集团公司总经理刘大奎力求规模制胜，马不停蹄地打算上马一些新项目。刘大奎喜欢读书看报，知道现在专家们都在讲企业经营要多元化，也想“多元化”。刘大奎决定到一个完全陌生的行业内一试身手——办个服装厂。由于刘大奎从来没有搞过服装，对服装行业两眼一抹黑，而刘大奎在餐饮行业积累的经验在服装行业又基本用不上，结果不到一年，刘大奎的服装厂就败下阵来，而且还拖累了主业。
【问题分析】
对于每一个初创企业的创始人来说，有一句不得不记住的老话，叫做“不熟不做”。创业最简单的方法就是从自己熟悉或有专长的事情做起，一般可以起到事半功倍的效果，大大减少创业过程中的波折。这样的案例有很多，不必到报纸上、电视上去寻找，在我们身边就俯拾即是。
为了提高创业成功的机会，减少失败概率，在动手之前，每一个初创企业的创始人必须注意以下几点：
第一，冷静评估你所拥有的资源，包括你的社会关系、专业特长，并评估其所蕴含的商业价值，寻找创业和投资的着力点。有些人可能拥有很好的软硬件资源，却因为没有找好着力点，第一步就踏错了地方，导致创业过程起伏动荡，经受了许多原本可以轻易避免的波折，甚至有人因此而一蹶不振。
第二，资源可以建立，知识可以学习。如果经评估，初创企业的创始人现在还不具备创业的必要资源和必要特长，那么，创业者可以先不忙于动手，可以给自己一段时间，来为自己将来的创业组建资源，学习必要的技术和其他方面的知识。小本创业者大多底子薄，经不起太多折腾，在这方面一定要慎之又慎，不打无准备之仗。
第三，不是任何资源包括专业知识、技术特长都有商业价值。初创企业的创始人在评估自己所拥有的资源时要尽量避免“自我感觉”。很多初创企业的创始人因为缺乏经验，容易凭“感觉”行事，有时候这样做确实有助于抓住机会，但多数时候这样做有害无益。如果初创企业的创始人对自我评估没有信心，那么，可以请业内专家一起来帮助进行评估。
20年前，牛东凯还是北京街头的一个问题少年，喜欢抽烟喝酒。长大以后的牛东凯决定干点正经事，他参加了电工培训班，技术学得不错，但是快毕业时，牛东凯却发现自己对当电工没有什么兴趣。牛东凯感兴趣的是做厨师。他发现当一个厨师是那么美妙的一件事情。所以，他放下钳子，拿起勺子，先在北京郊区，后又到市区，苦练起了烹调技术，并且很快就显露出过人的才华。
1999年，著名烹调大师在北京开了一家×××大酒楼，牛东凯正式“出山”，当上了×××大酒楼的一名杂工，帮人洗菜和配菜，但是没几天老板就发现了他在菜谱设计上的天分，破格将牛东凯晋升为厨师，与从武汉、济南、贵阳等地聘请来的那些厨师平起平坐。后来牛东凯又辗转于天津等地一些酒楼做厨师，目的是磨炼自己的烹调技术。时机成熟后，牛东凯开始了自己的创业生涯。因为缺乏资金，牛东凯无力租赁繁华地段的店面，只能在北京一个偏僻的角落接下一家别人经营不下去的酒楼，改造后打出了自己的名头——东凯酒楼，时为2000年3月18日。
开始时因为地段不好，牛东凯的生意很不景气，但过了不久，就有很多过去牛东凯在别的酒楼做厨师时的忠实顾客跟踪而来，这样靠着一传十，十传百，不久大家就都知道东凯酒楼的东西做得好吃，牛东凯很快就走出了困境。
很多事实证明，初创企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般中小企业走上多元化道路的失算过程大体上都是这样的：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，中小企业主们有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得赢利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩，而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司没有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。
中国的企业，特别是中小企业，在经历了最近十几年的发展后，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，更有着一种多元化的冲动。不少企业都实施了多元化战略，但是大部分企业的多元化并不成功，而剩下的中有些只是目前还没有失败而已。因此，多元化的是非一直争论不休。国内企业中最能够说明这一点的案例之一，要算是“春都”和“双汇”了。
春都的前身洛阳肉联厂于1986年引进了火腿肠生产大国日本的一台火腿肠灌装机，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，中国第一根被命名为春都的火腿肠在河南洛阳诞生，并迅速走红市场。
春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。春都一度成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它专业化的发展战略。而春都在经过十余年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股，涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。接下来，在较短的时间内，春都投巨资增加了茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
双汇走的是另外一条路。双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，在漯河内陆地区特殊、良好的环境支持下，2003年销售额达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团。
双汇集团依托工业优势带动农业，拉长产业链，形成了饲料业、养殖业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装业、连锁商业、物流配送等完善的产业群。成为目前国内最大的肉类产品加工企业，占国内肉类食品市场40%的份额。它90%以上的主营业务收入和80%以上的利润来自于肉制品的销售收入。2003年双汇的主营业务收入达到近72亿元，同比增长50%。
有许多初创企业的创始人认为企业的发展应该走多元化发展的道路，房地产、金融证券、生物保健品、IT行业，什么都想来一把。但最后他们发现，由于自己专业知识的匮乏，以及其他方面的一些原因，结局大都是“各线告急”，弄得一塌糊涂。初创企业的创始人之所以有这样的思想，其主要原因就是“这山望着那山高”，结果使企业的经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，企业也就在这种游击战中渐渐地消灭了自己。之所以搞多元化发展的初创企业成的少，败的多，其最主要的原因就是：
第一，能力不足。一个人的知识面是有限的，一个企业家不可能面面俱到，在每一个行业都堪称是专家，那是不可能的。而任何一个行业都是一样的，那就是：看似简单，实则暗藏杀机。每个行业都有各自的取利之道和回避风险的办法，这一点作为一个外行是看不到的。他所能看到的其实只是一些表面现象而已。
第二，资源不足。这里包括人力、资金等企业发展所必需的资源。因此，过去是酒厂的副总，现在变成了房地产公司的董事长或者总经理；过去的办公室主任，现在变成了证券投资公司的总经理，而这些人在专业知识方面和管理经验上是严重不足。每上一个项目，都需要一定的资金，而企业的现状却是根本无力去“四面开花？薰，于是各个项目都被拖住。一个好端端的企业，就这样垮了下去。
中国的市场很大，在中国这样一个人口众多的大市场里办企业，更应当奉行专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己没有把握的行业中去冒险，不如把自己已经熟悉的领域做透。与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。
有人可能会说，中国有很多多元化成功的例子，这证明多元化也是可行的。殊不知，很大程度上这是中国特定历史时期的过渡性产物。20世纪80年代中国不少企业是靠多元化起家的，多元化曾在中国企业尤其是中小企业的发展之路上扮演了重要的角色。20世纪80年代的中国具有以下几个重要特点：一是当时的中国仍处于短缺经济时代，市场上几乎什么东西都缺，因而生产什么都能卖得出去，都能赚钱；二是当时大多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低，因而进入一个新行业比较容易；三是那时中国的经济基本上是封闭式的，外国好的、先进的东西进不来，从而使中国企业很容易取得成功。那些先行一步的中小企业，包括乡镇企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最缺、什么赚头最大，就生产和经营什么，并获得了成功。
