事实上，除了把工作目标讲清楚，交代太多琐碎的事反而让下属的自主性得不到发挥，甚至责任感也会随之减弱。作为中层管理者，对待下属最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，反而导致下属对获得的工作无所适从，不知怎么办才好。
4.授权≠放任自流，要及时给予指导。
有的中层管理者之所以不能选对人做对事，往往是由于以为授了权就万事无忧了。其实，尽管权力在下手受伤，但责任却仍在自己身上。如果你的下属最终没有做好工作，最应该负直接责任的还是你，老板也会直接向你发问。而中层只懂得把权力授出去，对后果完全置之不理，不承担责任，跟随这样的领导，下属在不满意的同时，自己的能力也得不到充分的发挥。
所以，企业中层将权力授出之后，还应及时监督下属并在其困难之时给予指导。只有这样，下属的信心才会更加坚定，中层领导才能真正选对人做对事。
6.有效授权的七步法
【管理之道】
当今很多企业的中层管理者都出现了这一奇怪的背离现象：
每天从早忙到晚，越来越忙，节假日也不休息。但其下属的工作激情却越来越小，责任心也似乎越来越差，虽然整天忙不停，但团队的工作效率却日趋低下。
如果你所在的团队也出现这样的问题，身为中层的你有没有考虑过，当你忙得焦头烂额的时候，你是否承担了许多本该下属做的事情。
要知道，中层不是与下属赛跑的千里马，而是千里马的教练。唯有给下属充分的发展空间，他们才能把事情做好，从横驰骋在发展的道路上。
其实，这就是中层管理者如何有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
所以，无论你在企业中的贡献有多突出，能力有多强，但有一点也要记住：那就是你要尽量有效授权。
如果你对下属的分析正确无误，那么选择能够胜任某项工作的人，接下来的工作才更容易展开，才能将工作提到了解和下属完成工作速度这两个主要标准上来。之后，你再决定是想把工作做做快还是做好。
有效授权将会向你说明能够胜任工作的下属是什么样的人。这样，你才有可能让最有才能的人发挥最大的作用。
一、量化
中层授权得以成功的关键是：根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，给授权一个量化的标准。
弹性授权：当下属有了一定工作经验，但欠缺技能时，这时中层管理者就可以采取弹性授权制。即不定时交给下属一些充满挑战性的工作，争取在一定时间内把下属扶上马，言传身教，让下属充分发挥其长处并在自己的帮助下尽快成长。
制约授权：这一点则是针对刚进入企业内部、缺乏一定技术及工作经验的新职员，便可采用制约授权制。派他们最基本的日常事务性的工作，同时对他们的工作进行实施监督，督促他们在最短时间内熟悉工作流程，掌握基本技能。
充分授权：企业里充分授权的对象往往是企业有意重点培养的对象，是企业的核心员工。对这类员工，管理者只需要把任务内容交代给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。
不充分授权：将拥有核心竞争力的员工扶上马之后，管理者自然要送一程，当员工具备一定经验和技能时，管理者可将重要工作交给他做，例如公司重要决策的参与制定、重要项目的谈判等，当然，最终决策权还是在于你，这是不能授权的。
二、系统
许多中层在授权时，往往拍拍下属的肩膀习惯性地说：“这工作就拜托你了，好好干，随后我给你这个月提成”。完全没有一个明确的标准界定，缺乏系统的企业资源支持，往往使下属从被授权之初的的豪情万丈逐渐转为无所适从，直至心灰意冷，结果自然与中层管理者的期望值相差甚远。所以有效授权还包括系统地授权，具体内容是：
明确授权规定：授权时必须向受权者提出明确无误的任务目标，让被授权者明确授权范围和限度，验收标准及任务截止期，以及上级期望达到的结果，目标要切实可行，并尽可能量化。
组织有效配合：授权意味着组织资源的重新整合及权力结构的改变，因此授权时必须给受权者各方面的相关权利。
给予工作指导：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒，而很多看似纷繁复杂的工作也会有窍门，作为中层管理者的你或许早已驾轻就熟，但受权者却必须苦苦摸索，这时，如能及时给予指导，那么下属的工作也会顺利展开，事半功倍。
在授权时，以上三要素都要详细向下属说明，下属在掩饰不住的笑容下面，一定会信心倍增。说不定在走出管理者办公室时仰望蓝天白云的一刻，会暗暗下定决心：主管这样信任我，我一定要把工作做好！
【管理践行】
1.确定需要授权的工作。
管理者在授权之初应该对即将授权的工作有一个全方位的理解，例如需要下属处理那些细节？有什么特殊问题需要下属注意？
当你清楚地了解了这些之后，还要想办法怎么才能让你的下属也像你一样了解。否则当下属已经展开工作后再做改变，不但会打消下属工作积极性，还会造成无法挽回的不必要损失。
2.确定能够胜任的员工。
在授权之前，管理者要对下属有一个完整的评价。这需要管理者在平时作业中注意下属对自己职责的评论，并注意两个员工间的交叉工作。
在这期间，你需要确定的是：下属完成工作的速度及质量，从而确认谁才是胜任手中工作的最佳人选。
3.确定授权工作的时间、条件、方法。
大多数企业中层管理者上班第一件事便是授权，把刚接到的任务委派下去，这样做虽然方便了自己，却损害了员工的积极性。
因为他们会因此被迫改变原来的日程安排，工作的顺序要重新调适。所以，委派工作最好是在下午，明智的中层应把委派工作作为一天中最后一件事情来处理，这样有利于下午为次日的工作及日程安排做好充分准备。
4.确定明确授权计划。
有了明确的目标才能开始委派工作。管理者应把计划达到的目标写出来，给下属一份，并自己留下一份备用。总之，应该让这种授权计划指导有效委派工作的整个过程。
5.开始授权。
给某个员工授权某项工作时，务必要把为何选他来做这项工作的原因讲清楚，并主要强调积极的一面，给予充分的肯定，并让其清楚他所进行的这项工作的重要性，让他知道完成工作任务前后自己在组织中的地位和影响。总之，尽可能对下属讲出你所知道的一切，不要给下属留下工作陷阱。另外，要给他一个明确汇报工作的时间点，最后表达自己对下属的信任以及对工作的关注程度。
6.授权后及时跟进下属工作进展。
督促太勤会浪费时间，也会引起下属不满，使其产生“上级不信任我”的联想。但对授权出去的工作不闻不问，同样会导致无法挽回的局面。所以，中层管理者要把握好检查的度，对症下药。
7.检查和评价授权工作，给予激励。
当下属完成受权的工作后，作为其直接领导人要及时对其工作进行评价，并纠正其中不足，以求今后改进。
另外，管理者在评价过程中，应解决这样几个问题：
是否按时完成工作？
是否达到预期目标？
是否有创造性的新方法？
是否从中学到了新东西？
把这些问题作为评价的基础，并邀请下属一同评论，对下属而言也是一种莫大的激励。至少可以让他们肯定自己，并感觉到作为上级对自己的高度重视和信任，从而在今后的工作中更有动力。
7.授权放与收的策略
【管理之道】
在管理学中，授权的放与收是一门艺术，也是中层管理者活动的杠杆。具体地说，放与收是既对立又统一的两个方面，但通常情况下，越是才高的人越难驾驭。所以，对于中层管理者而言，往往是放权容易收权难，但该收时必须要收，否则就意味着更大权力的丧失，甚至领导地位的架空。所以，中层有必要掌握授权放与收的策略。
中国很多企业发展最初只有几个人，但是企业发展状况良好，并且越做越大。然而，当企业发展到一定程度之后，内部问题却接二连三产生，连管理者都不知如何是好。即便是国有企业改革之后，企业同意存在这样一个困惑：新的企业模式下，是放权好？还是收权好？
很多中层管理者认为，放权不放心，而收权又太操心。一抓就死，一放就乱，这是当今企业最大的弱点。而即便是放权与收权的问题解决了，如何放权与收权却又成了新的大问题。
一、有所授有所不授
管理学强调“权力有所授有所不授”。中层管理者要想保留企业发展的决策权，以及关乎企业发展命运的根本大计，授权就要与集权相互协调，使二者达到趋于平衡的统一状态。否则，一旦放权，领导者的权力就会面临架空的威胁。
个别下属一旦获得重大权力，就会不由自主地产生越权的倾向。
中层领导者如果发现下属有“弄权”的蛛丝马迹时，万万不可掉以轻心，要理智地分析其可能给企业造成的损失，若放任自流，拥权者就会拉帮结派，甚至以权谋私。这样的无度放权只会为企业今后的发展埋下重重隐患。这时，最明智的做法就是应该当机立断地收回已放出的权力。至于在收权过程中是否会造成下属与领导之间的矛盾，或给某一方造成怎样的不利，这些都不是最重要的问题，而只有协调好企业发展的步调，才是最重要的。
二、收放自如
1.授权应大胆。
用人大师刘邦对于被称之为“国士无双”的韩信，则做到了敢放敢收，达到了收放自如的境界。
自韩信被授权为大将之后，手中常有数万军队在握。然而，这支军队一直以来是刘邦心中的一块大石头，让其放心不下。直到到灭楚前夕，韩信已经强大到足以成为与刘邦、项羽抗衡的强大势力。
这就说明，刘邦的放权是大胆的，但他不能因此放弃在心中盘算如何有效地控制韩信，避免其成为自己今后的的对手。
2.授权并非放任自流。
中层除了要密切关注风险发生的可能性，努力预测被授权者可能在受权后可能遇到的各种问题，从而建立相关风险控制体系，以便有效地制约被授权者的行为，定期检查各项风险的发生几率，及时采取合理有效的解决办法。
中层也应根据具体情况，制订相应的风险补足计划，采取一系列减少风险的措施，防患于末然。
【管理践行】
1.在收放权之前的角色转变：管理者→领导者。
明智的中层应该将自身定位于领导企业而非管理企业。
管理主要是对下属工作的监督和管理，是通过繁琐的汇报和亲力亲为以确保企业基层工作的正常展开。在管理学中，这种行为称作“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，行为更像统治者而不是加速器”。
所以，中层管理者必须在融入日常工作的同时，始终保持全局观念。将企业价值观、日常经营活动、战略管理、业绩管理以及员工绩效有机地结合起来，真正做到管理者向领导者的转变，从而有效带领自己的团队创造业绩。
2.根据企业发展阶段的不同而及时改变当前需求的授权体系。
中层管理者在收全过程中，很难将企业的授权体系与未来发展战略保持一致。而当企业变革时，需要保持整齐划一的行为，而集权是保证变革的第一执行力。
但企业变革结束，中层管理者就需要及时进行相应的授权调整，重新合理分配人、财、物的使用权，总之，最大效率地发挥其使用价值，从而有效提升企业的执行力。如果此时不适度放权，而一味地保持集权，将会阻碍企业的发展。
3.授权后，对企业内部风险控制应依靠完善的管理体系而非个人行为控制。
通过对整个企业部门风险的控制，建立完善的风险控管组织结构，而非通过个人的权力和行为进行控制。
比如，完善财务控制制度，加强预算管理，建立和完善事前沟通、事中监控、事后检查的作业流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的制度管理，在企业内部设立战略部门使其充分投入到企业的战略管理层面。这样一来，便能有效保证企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。
4.通过有效沟通、建立绩效管理体系加强对授权后的控制。
授权条件下的绩效管理绝不只是简单的控制。首先，中层管理者不仅需要告诉被授权者哪些是不能做的，而且要通过对其有效的指导，使被授权者知道如何执行。
总之，授权无论是收还是放，管理者都要根据被授权者的实际水平进行量身定做的适度授权，同时，企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过及时有效地沟通来进行经营指导与监控。不要妄图通过企业的各种制度来强制约束下属的行为，否则反而会激起下属的逆反心理。
另外，建立绩效管理体系以加强对授权后的权力控制，而不是所有事情都亲力亲为，这样中层管理者往往会获得来自下属更多的信任和支持。
