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第12章 团队管理(3)

如果一个团队被一个好的管理者带领着,在出现问题时,管理者能很快发现问题,并且从自己身上寻找原因,首先改进自己的错误,然后对其他成员加以引导和激励,那么这个团队的氛围首先就是积极向上的,团队精神就是和谐前进的。

这样的团队也更有适应能力和竞争优势。

2.减少团队中的负面声音的影响。

如果团队出现问题,执行出现问题,管理者在体察原因的同时,也应该注意到团队中的士气问题,并且引导员工积极对待。尽量减少负面声音出现的可能性。如果把一个烂苹果放进好的苹果堆里,好的苹果也会很快跟着变坏。这就是负面的力量,所以管理者应注意对团队多加以正面引导。

当坏苹果出现时:注意应解决问题而不是压制问题。不要压制员工的情绪,努力在解决问题的同时对员工进行疏导。如果坏苹果的确不可救药,就要考虑使用公司的制度来剔除它的影响。

3.提高员工素质,指导员工进步

执行力缺乏往往除了工作方法问题、管理者问题还有员工的基本素质问题。在工作中管理者提高他们的素质,应该注意多指导员工,手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,可以使管理者有效地了解员工的具体问题。

管理者同时要多引导员工学习。学习有利于提高团队执行力,也有利于在团队中建立积极向上的氛围,便于增强团队凝聚力。

但太多的中小企业存在这样的问题:管理者不对员工提供具体指导,员工不能学习进步。企业在招聘业务员后不能对其进行具体业务培训,顶多有个简单的入职培训和企业产品介绍,员工就要进入一线工作。

在这之中自身学习能力强的员工依靠自己摸索和向老一辈学习,自己掌握了技巧取得了不错的业绩。而大部分表现得不尽如人意的员工会被淘汰或者滞留在企业中,无法发挥自己应有的作用。管理者应当认识到这个问题,员工的执行力缺乏不仅是认识问题能力问题,也有确实不了解工作的原因。此时管理者如果能够指导他们进步,引导他们学习,往往这样的员工会进步得很快。

而管理者在这之中也是受益的,不仅会使团队执行力提高,也会得到下属员工真心地敬佩和感激。

2.区别任务与结果

【管理之道】

执行力的根本,其实就是执行任务,获得结果。这就要求我们把任务与结果区分开。因为,很多当今企业都存在做任务只是走形式的问题,似乎做任务只是执行的假象。简言之,任务与结果明明是两个完全不同的概念,而我们却常常将其混为一谈。

另外,如果说一个企业之所以执行力低下,很大程度上是由于我们不清楚什么是结果所致。就好比打电话一样,电话打了是最终结果吗?答案当然是否定的,那么电话打了是什么呢?我们将其称之为任务。

那么,我们应该如何区别开任务与结果呢?

一、完成任务≠结果

完成任务与有效执行

杰克·韦尔奇说过:我最欣赏的不是在公司中不断提出绝妙点子的员工,而是那些能把公司现在的点子执行出结果的人。

因为企业生存靠的不是那些绝妙的点子,而是结果。企业靠结果生存,结果决定了企业的生命,而没有结果的点子是没用的。没有执行出结果的任务也是无用的。

根据一家权威公司对市场上公司去年一年工作情况做的抽样调查:在过去一年时间里,有相当一部分公司85%的工作时间用在对客户而言毫无意义的事情上,如公司内部组织、协调等等,85%的时间被用于企业解决人事问题和处理各种纠纷之上。而对于公司发展最重要的客户服务,只被分配到了15%的时间。换言之,85%的时间被用作组织内部的协调,此时的公司相当于为了组织而存在,而非为了客户而存在。显然这样的组织是缺乏竞争力的。

如果公司只有15%的时间用在客户身上,公司又凭什么要求客户为了15%的工作时间价值,向公司付出100%的金钱呢?

根据调查,这样的公司并不是没有可行性的目标,只是没有得到有效地执行。执行力的缺乏使正确的决策得不到具体的结果,健全的规章制度、绩效考核、岗位职责也无法让企业高速运转起来。这样的企业仿佛刚刚度过中年的人,行动迟缓,内部事物繁芜,决策得不到执行的结果是企业总是在决策总是在开会,但是得到的真正的结果却少得可怜。

2.区分任务和结果

没有结果的原因是人员将大量精力用在了“完成任务”上,当员工关注的是任务而不是结果,就会为不能提供结果而说出大量的理由,因为他“执行任务”了。

任务与结果的差别,是太多管理者的心病和团队的通病:当管理者下达命令,提出方向时,员工却不能有效地执行,无法提供出工作的结果。有时候并不是员工不尽力,员工似乎已经尽力,但是管理者就是拿不到结果!没有结果导致的是执行力下降,没有具体的业绩。人心也因此而浮动,团队之中会有一种怀疑气氛:每个员工都努力了,都执行任务了,为什么结果却不尽如人意?为什么老板看不到我们的困难,只强调我们的结果?

事实是,团队始终没有把重点放到结果上,在执行的过程中团队被“完成任务”这一假象迷惑了。其实在大多数工作没有结果的情况下,团队不是得不到结果,而是没有执著地追寻结果。

管理者应当明确:企业存活依靠的是结果,也就是任务的结果,而不是任务本身。劳动本身不值钱,只有劳动的结果才是值钱的。

在企业中,只有做出结果的功劳是价值,没有结果的苦劳却不是价值。

只有每个团队每个员工提供的是结果,企业才能得到价值,才能够生存。

不少员工却把上班这件事当成结果,认为自己只要上班就可以领工资,却不为结果负责。表现在团队中,就是团队盲目追求“奋斗”的氛围,但是团队本身执行力却一般,提供不了奋斗的结果。

身为管理者,一定要区分任务和结果,避免团队始终陷入只执行任务而不提供的结果的误区中。

二、对任务负责和对结果负责

影响团队执行力的一个极大的误区就是,团队一直在对任务负责:一直在做这个任务,一直在工作——而不是对结果负责:拿出真正的结果来!

管理者需要明白这个道理,并将它传达给团队中的所有人:对结果负责,才是对工作的价值负责;而对只任务负责,负责的知识工作的程序!

好比一台电脑,给它一堆数据请它计算,它要做的是提供结果,而不是一直在计算、一直在计算:计算本身是没有价值的,那也不是企业请它工作的目的!

执行任务本身是没有价值的,只有获得了结果才是价值。

即:完成任务不等于获得结果,具体对比如下:

【管理践行】

1.带领团队远离执行陷阱

执行究竟是什么?执行就是把目标变成结果的行动。

任务是一个执行假象,任务本身提供任何价值,当团队认为自己在执行时,其实只是在完成任务:真正的执行一定是提供结果的执行!

执行有三个要素:行动,时间,结果。

只有付出行动,有具体期限和时间,有具体的结果的执行才是真正的执行。如果完成一个任务,没有做出具体的行动,没有在规定的时间内完成,或者将在一个具体时间内完成,或者没有结果——这些都不是执行!

如果团队工作了但是没结果,那就是不是执行,可以说这时的团队就陷入了一种执行陷阱中。完成任务,只是得到结果的一个中间过程,完成任务本身不是结果,团队是不能依靠这个交差的,用任务来交差,不仅是执行不力的表现,也是一种变相地推卸责任。

陷入执行陷阱的团队一直在推卸责任,导致管理者也不得不对上级找理由:管理者需要明白的是,管理者需要负起这个责任,并且让团队一起负起责任。

2.带领团队为结果负责

管理者需要带领团队,督促团队,提供结果,做一个有效率有执行力的团队,就是为结果负责。

比如在公司里,人力资源部门的“基本结果”就应该是招聘到人才。人力资源部门做可以很多任务,把给公司内部人员办社保、做培训等一系列工作做得很好,但是招聘不力的话,就是没有提供出结果。假如一个公司的人力资源部门连人也招不好,公司里没有人才,那么做培训要培训谁呢?社会保险给谁报呢?

而设计部门的“底线结果”就是提供能够获得客户认可的设计,如果设计部门连续加了3个星期班,拿出了100个设计,但是没有一个通过,没有一个获奖,就等于零!

管理者要带领团队为结果负责,如果没有提供结果,中间的过程不应当由企业来买单。

对结果负责,也是企业对团队的基本要求。管理者应打造执行型团队,要打造能对企业负责的团队,提供结果的团队!

3.执行“三节棍”管理

【管理之道】

执行过程如果没有一套强有力的管理措施,执行的结果就相当于空谈。特别是在当今企业分工越来越细、专业要求越来越高的条件下,一个要求“高、精、尖”的管理时代已经到来。

面对市场竞争日趋激烈的现状,企业要想长久立于不败之地,就必须强化管理意识。毕竟,管理是一门科学,更是一门艺术,这期间需要一个不断完善的过程。例如,现代企业管理中,往往注重打压员工的浮躁之气,也忽视了具体的细节,结果小问题也变成了无法挽回的大错。

因此,要想真正学会执行的管理之道,首先要学会确保执行力的“三节棍”管理。

确保执行力的三节棍管理

1.事前—计划与责任

明确计划是正确管理的前提。第一步就是以团队的任务为导向,令团队中的每个成员都明确项目目标、行动计划。并且应树立阶段性里程碑,使每一个阶段的结果和下一阶段的目标都是清晰可见的,以此激发团队成员的工作激情。

2.事中—检查与监督

在将目标明确后,管理者还要确认员工具备完成任务所需的实际能力:只有员工有能力胜任才能确保执行力,管理者要加以区分,分解复杂任务,采取因人而异的策略,然后交给不同员工。过程中进行检查与监督.越相信谁就要越检查谁.

事中进行检查与监督中当任务走偏时,管理者纠正和挽回的机会。它意味着:

管理者及时得到执行信息,及时收到反馈。

员工即使得到管理者的鞭策和指导。

管理者能够在员工的反馈信息中推算出现状,并且预见结果。如果有偏差及时纠正。确保目标实现。

3.事后—奖励与处罚

确保执行力的第三步就是控制结果,对结果进行及时奖励与处罚.这是也是管理中最主要的部分:如果管理者只是将清晰任务分配给员工,其中要去监督与修正,最后才有好的结果,对结果进行及时公示公开奖罚.这样大大提高执行的效率.

【管理践行】

1.制定清晰明确的标准

(1)明确团队计划

管理者首先要使团队明确目前的目标和计划,要确保公司的战略目标被清楚、完整地传递到每个末梢员工,管理者和员工双方对任务、目标、责任、后果都没有任何误解和歧义。

这就需要管理者在下达指令时,不仅要清晰表达和传递上级出意图,并且还要得到员工的反馈,才能确保理解上的一致性。

而在分配任务时,管理者要把目标转化为下级可以理解执行、上级可以控制跟进的行动步骤。

(2)制定清晰的工作标准

有一个小和尚被寺院分配到院前撞钟。要求是每天早晚按时撞钟,有大小事务时按要求撞钟一职,小和尚撞了半年钟,尽职尽责,从未撞晚撞错,但是觉得毫无意思。直到半年后,主持宣布小和尚调到后院种菜,不再撞钟。小和尚问主持为什么,主持答他不能胜任撞钟一职。

小和尚反问:我撞钟哪里错了吗?我从没撞晚、撞错啊?声音也很洪亮啊。

主持说:你虽然很尽责,撞钟没有晚过,撞几下也没错过,但是你的钟声太空泛了,毫无感召力。你要知道撞钟的目的是唤醒沉迷的众生。你这样撞钟,只有洪亮,但是缺乏浑厚圆润的感觉,也远远达不到悠远深沉的标准。

小和尚撞钟没有达到标准,他错了吗?

事实上,主持身为管理者,再给他布置任务的第一天,就该告诉他撞钟的重要性,并且将标准对他传达。如果小和尚第一天就知道撞钟这件事的意义和标准,很可能他会做得比现在要好。

工作标准和要求员工工作时的重要指南。如果没有清晰的工作标准要求,往往会使员工“有劲无处使”,这对管理者开展工作也是不利的。

制定工作标准时,要尽量做到数字化,并且能够和考核联系起来,具备可操作性,管理者要将工作标准清晰传达,才能确保执行。

2.因势利导地把握整体运行

怎样行动涉及到团队运行的问题。它包括:

(1)团队内部分工问题。

(2)不同员工的职责、权利问题。

(3)团队内部的沟通和协调问题。

(4)管理者对团队执行的控制和把握。

即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准。

管理者应因势利导地把握整体运行,确保在合适时机采取合适性行动。

3.给“萝卜”的同时,别忘了“大棒”

管理者一味地怀柔政策有时未必会见效,胡萝卜的诱惑是巨大的,而大棒可以规范员工的行为。

拿破仑曾经在野外打猎时遇到落水的男孩。男孩在水中挣扎而呼救,拿破仑看到河面不宽,危险不大,就没有跳水救人。他对男孩端起了猎枪说:你如果不自己爬上来!我现在就开枪将你打死!

水中挣扎的男孩见到拿破仑不来救自己,还威胁自己的生命,只好拼命地游泳自救,竟然自己游上了岸。

对待那些自觉性比较差的员工,如果管理者一味为他创造良好环境,一味帮助会使他变得更加依赖管理者,而无法胜任自己工作履行自己的职责。这就需要管理者用大棒来威胁他,使他自愿、自立、自主工作,使消极怠慢的员工警惕起来,重新激发工作的激情。

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