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第6章 认识清楚了,事情才能处理好(2)

“打小报告”在道德上是难以被人接受的,因为它使人与人之间失去信任;“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立,是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人“打小报告”,企业气氛一定是紧张不安的,员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易植根一种不信任在每一个员工的内心深处,使他很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系,他不仅会损耗大量的心理能量,而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。

“打小报告”虽然不等同于“告密”,但在人们心中,“打小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。

告密还往往与不正常的社会政治生活连在一起。在***统治的德国,斯大林时期的苏联,以及我国的“文化大革命”中,告密行为受到鼓励,它使很多忠诚正直的人受到残酷迫害,并成为一些人向上爬,实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会,要重建社会成员间的信任是相当困难的。

因此对于管理者来说,千万不要鼓励告密的风气,这种风气一旦助长,会影响整个团队的士气。管理者要保证整个团队的有效运转,使每个员工都能发挥自己的能力,并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的,但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的管理者要有能力在企业里创造一种氛围:鼓励员工在犯错误时勇于承认,担当责任,自我教育,而不是依靠“打小报告”。

要领导,而不仅仅是管理

只要管理方式正确、工作氛围良好,员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者,优秀的管理者是成功企业发展的基础。管理者要注意领导,注意在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标,创造一种激动人心的工作氛围。

首先企业管理者必须与员工打成一片,决不能搞个人崇拜。这是因为,许多员工对企业组织内一手遮天的管理者十分反感。爱立信公司是这样定义管理者的:管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。

该公司认为管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者必须关注并倾情于业务工作,必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中,必须不断开发下属及本人的能力。同时管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛,以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位,管理者必须进行管理规划,通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍,并有组织地进行培训与开发,对确认合格的人员大胆加以任命,使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。

其次,在更多的时候,管理者的作用还在于启发下属。在松下公司,把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。但该公司的领导者认为,如果指示太过详尽,就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理,一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率,更谈不上培养人才。

总之,埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者,仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色,他们的价值就是把一群人带动起来。

批评永远要对事不对人

作为管理者,如果你知道你的员工犯了错误,你必须对他进行批评,这个时候你应该怎么办?美国著名的女企业家玛丽凯·阿什采取了“先表扬,后批评,再表扬”的做法,收到了理想的效果。

她认为:批评应对事不对人。在批评前,先设法表扬一番;在批评后,再设法表扬一番。总之,应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题,那你就不会把对方臭骂一顿,就不会把对方激怒。

她曾经看到过这样一些管理者,他们对某件事情大为恼火时,必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为,管理者应当把怒气发泄出来,让对方吃不了兜着走,决不可手软。但是试想一下,管理者要是把人臭骂一顿,其人必定吓得浑身哆嗦,决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评,而不是建设性的批评。我们每一个人都有脆弱的自尊心,都希望受到表扬而不希望受到批评。

作为管理者,批评下属能使其虚心地反省,但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中,必须采取高明的批评方法。批评要有针对性,不能无缘无故地批评下属,更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时管理者必须选择对方心情冷静的时候进行批评,最好不让第三者在场。需要强调的是,你不能经常批评,要通过鼓励,启发对方改过从善。

批评是一种管理艺术,要想通过批评使被批评的人改过,往往需要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的嫉恨,对改善工作无济于事。人是感情的动物,随意批评很容易伤害他人的自尊心,引起各种不满情绪,难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。

不战而屈人之兵善莫大焉

下属之间在工作中难免会出现冲突,因此管理者需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说,不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说,将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾,无论解决得如何好,都会在下属双方的心里烙下印记,这就像写错了字,再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹,不如最初不发生。因此,作为企业的管理者,与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾,提高解决矛盾的技巧,不如千方百计地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生。

有这么一个故事:有一次,魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,谁的医术最高呢?”扁鹊答到:“我大哥最好,二哥次之,我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;我二哥治病,是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们都认为我的医术最高明。”

从这个故事不难看出,下属之间的矛盾有利于管理者的管理,但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾,从管理学控制论的角度看,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,做到防患于未然。现实中许多管理者因忙于各种事务,在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制,结果矛盾越处理越多,越多越忙,越忙越乱,最后企业管理乱作一团,甚至根本无法正常运转。

因此管理者必须做好的是防火工作,而不是救火工作。

真正的管理者不拒绝认错

管理者要有豁达和宽容的胸襟,要对员工的错误比较宽容,不要太过苛刻,给员工过多的责难。同时,如果管理者本人犯了错误,就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质,也是一种难得的品德。其实,许多大公司的管理者都具备这样的优良品德。日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀管理者。

一次,一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回,松下幸之助勃然大怒,在大会上狠狠地批评了这位下属。

等到自己气消之后,他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字,下属只是没把好审核关而已,因此自己也应负一定的责任,确实不应该那么严厉地批评下属。

他想通之后,马上打电话给那位下属,诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居,松下幸之助便登门祝贺,还亲自为下属搬家具,忙得满头大汗,令下属深受感动。

然而,事情并未就此结束。一年后的这一天,这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片,上面留下了一行亲笔字:让我们忘掉这可恶的一天吧,重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信,该下属感动得热泪盈眶。从此以后,他再也没有犯过错,对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话。

许多开明的管理者都坚持认为:上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现,不但能融洽人际关系、创造平和氛围,而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的管理者,才不敢在犯了错误以后向员工认错。这种管理者是很难得到员工信服的。员工信服的管理者都是敢做敢当,决不推卸责任的管理者。

不怕失败,敢作敢为,才是真丈夫

不怕失败,敢作敢为,这是一个管理者应有的基本素质。如果管理者缩手缩脚,缺乏风险意识,不能开拓进取,那么,他所领导的整个团队肯定是一潭死水。

很多人都抱怨制度限制了他们的行为,而美国康柏电脑公司总裁谢克却不这么认为。他说:“大公司的条条框框不会束缚一个管理者的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已,还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意,没有把东西做出来,就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。”

他把缺乏创意的原因归为两个:一是自己没有能力去创意;二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的,成功的另一面就是失败。因此,并非每一个管理者都能勇于直面失败。

对于小公司来说,有时不一定需要什么制度。如果几个人都很能干,就用不着什么制度了。但公司大了以后,人员素质参差不齐,人与人之间需要配合,这时就需要制度了。但是,管理者与普通员工对制度的看法应该有所不同。普通员工看制度看的是数字,是九点零五分不是零六分,是做三遍不是做四遍。他不用想别的事情,只要按制度做就行了。但作为管理者,就不应该这样看待制度了。制度是人定的,管理者必须清楚每条制度的制定究竟出于何种考虑。制度只能是一条、一段、一本书,但环境是不断变化的,仅靠制度解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化,制度也要变,这就需要管理者充分了解并努力缩短环境与制度之间的距离。

管理者要敢于迎接挑战,不要害怕失败,老是按照以前所教的招数来进行企业管理,这样会让整个管理失去活力和创新,最终只能导致管理的失败。

解决矛盾采用正确的技巧才是真理

在处理冲突,解决矛盾的过程中,管理者要注意以下一些技巧:

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