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第3章 主管太老实等于没效率(2)

第二天,准备第二次飞行训练的时候,青蛙再次恳求张三不要把自己扔出去。张三拿出一本袖珍的《高绩效管理》,然后向青蛙解释,当人们面对一个全新的、创造性的项目时,抵制的情绪会多么严重。接下来,只听见“啪”的一声,青蛙又被扔了出去。

第三天,青蛙调整了自己的策略,即拖延。它要求延迟飞行训练,直到有最适合飞行的气候条件为止。但是张三对此早有准备,他拿出一张进度表,指着说:“你肯定不想破坏训练的进度,对不对?”于是青蛙知道,今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。

不能说青蛙没有尽其所能。如,第五天它给自己的腿加上了副翼,试图变成鸟;第六天,它在自己脖子上戴了一个红色的斗蓬,试图把自己变成“超人”,但这一切都是徒劳。到了第七天,青蛙只好听天由命,它不再乞求张三的仁慈。它只是直直地看着张三说,“你知道你在杀死我,对不对?”

张三则指出,到目前为止,青蛙的表现没有任何可仿效性,因此完全没有达到自己为其制定的目标。对此,青蛙平静地说道,“闭嘴,开窗。”然后,它瞄着楼下的一个石头角跳落下去。

青蛙被摔得像一片叶子一样瘪。

张三对青蛙极其失望。飞行计划完全失败了,青蛙没有学会如何飞,它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来一样,而且它丝毫也没有听取张三的建议:“聪明地飞,而不是猛烈地下降。”

现在,张三惟一能做的事就是分析整个过程,找出什么地方错了。经过仔细的思考,张三笑了:“下次,我找一只聪明的青蛙不就行了嘛!”

一个团队成功与否不在于他的主管有多么宏伟的蓝图,而在于这个主管是否选择了正确的方向。作为一个主管,最重要的就是选对方向。方向错了,他的计划再严密、员工再努力、远景再美好,那也是枉然。

不用心的主管就像这位滑稽的张三,他们制定了错误的计划,让员工一直在朝着错误的方向前进,事败之后不反思自己荒唐的战略选择,反而责怪员工不够聪明。

那些固执己见的主管总是认为自己的选择和决策绝对正确。在员工执行他的决策失败后也不知调整方向。

不能让下属各尽其力

老实的主管忠实地相信“1+1=2”,他们想当然地认为随便把十个员工放在一起,他们就会发挥十个人的价值。

法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的拉绳试验:把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组,要求各组用尽全力拉绳,同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。

实验前,人们普遍认为,几个人拉同一根绳的合力等于每个人各拉一根绳的拉力之和。其结果却让人大吃一惊。

二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75%;八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。

“拉绳试验”中出现“1+1<2”的情况,明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性,单枪匹马地独立操作,就竭尽全力;到了一个集体,则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为,这是集体工作时存在的一个普遍特征,并概括为“社会浪费”。

人的潜力极限需要刺激,而最长效、最管用的刺激手段,莫过于建立人尽其才、人尽其力的激励机制。责任越具体,人的潜力发挥得越充分,耍滑头的人越少,用真劲的人发展的空间越大。这样,既能在人力资源管理上控潜节能,又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,最大限度地减少“社会浪费”。

老实的主管忠实地相信“1+1=2”,他们想当然地认为随便把十个员工放在一起,他们就会发挥十个人的价值。

号令不明

管理者作为号令的发布者,一定要明白号令的法规作用,切忌随意施令。对有的主管而言,号令不明是存心的,因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。老实的领导者则自认为他的命令已经很明确了,很清楚了,如果下属还搞不懂的话,就不关他的事了。这两类领导者,前者太精明,后者太糊涂,但他们都犯了一个致命的错误:他们忽略了号令不明的后果,损害的是整个企业的利益。

作为主管,一个很重要的任务就是发布命令,头脑不清的主管在向下属发布命令时暖昧不清,吞吞吐吐,不但容易让下属产生误会,并且会被下属轻视。

某位部门负责人由于得不到下属的支持而深深地被困扰着,他向上司诉苦。上司提醒他明确地指出命令的内容和目的。经上司指点,他突然醒悟,原本在这之前,他从未向下属说明命令的目的。

有一个这样的笑话。某位上司对新来的女员工说:“这个文件要让董事长过目,你将它漂亮地装订起来。”结果,这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结,封面上还用红笔写着“董事长书”。从这个笑话中可以知道,上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。

只有命令清晰、易懂,下属能准确无误地去执行,才能提高工作的效率。

主管发出的指令要明确,不能模棱两可,不能有“可能”二字的介入。有些人喜在批示句之前,加上“也许”的字眼,往往令人无所适从。例如:“明天有个会议,也许你应该去听听。”在下属听来,好像是可去可不去似的。如果不去的话,又怕是重要会议;但如果去的话,又怕是不重要的会议,阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司:“也许,即是应该去,抑或不去?”这样问,无疑是批评上司的指令不明确,但是不问清楚,又怕被上司指为擅自作主张。上述情况,往往会发生在许多低下层员工的身上。

明确的指令,包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点,以及建议的处理方法。有时候,上司本身的疏忽,令下属不能预期做妥工作,反被上司指责。

例如某上司对秘书说:“给我致电总行的张经理,约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约,但对方称下星期五要开重要会议,而他过两天便要到外地公干一星期,建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述,但是一连两天,上司均属假期,根本没有机会提及。待上司上班时,秘书才将张先生的话复述,此时张先生已身在英国,该上司责怪秘书何以不早说,因为他找张先生,就是要商谈有关他到外地后,有事相托的事。

秘书感到沮丧,因为在这件事中,她根本没有做错或遗漏,问题只是上司的指令不明确,欠缺了提及找张先生的大概目的,以致秘书在张先生提及去外地时,未能做出即时反映,要张先生直接与上司联络。

其实,该上司除了应该提及目的之外,也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外,就不应该让下属骚扰,以致下属有要事找他时,往往束手无策,只有空着急的份儿,那么办起事来又焉能快捷呢?

作为上司,命令下属去做××事一定要附有一个明确的公正的标准,就如同考核一样,60分才算及格。只有这样,下属才办好事,且对你毫无不满。

老实的领导者则自认为他的命令已经很明确了,很清楚了,如果下属还搞不懂的话,就不关他的事了。

不善于整合团队

老实的主管往往只把目光盯在员工个体身上,当部门没有效率时就习惯性地从每个员工的身上找原因。他们不知道,整个团队的不团结才是问题的根本。

在老实的主管眼里,团队就是简单的多人组合,只要把每个员工都放在不同的位置上让其各司其职就可以了。

有一天,三个和尚在一间庙里相遇。

“这庙为什么荒废了?”不知是谁提出的问题。

“必定是和尚不虔,所以菩萨不灵。”甲和尚说。

“必定是和尚不勤,所以庙堂不修。”乙和尚说。

“必定是和尚不敬,所以香客不多。”丙和尚说。

三人争执不下,最后决定都留下各尽所能,看看谁最成功。于是三和尚虔心礼佛,访客不绝,破庙又恢复了旧观。

“都因我礼佛虔心,所以菩萨显灵。”甲和尚说。

“都因我重修庙堂,所以庙宇堂皇。”乙和尚说。

“都因我讲经化缘,所以香客众多。”丙和尚说。

从此,三人日夜争执不休,庙里的盛况又逐渐消失了。

团队中拥有不同才能的人,本是团队之基本要求,但若团队因分工而无法合作,或不知个人的职责即完成企业的共同目标,让企业可以永续经营而争功诿过,那企业终将面临难以发展的困境。

一个团队就如同一部机器,每个人都是一个零件,每个人都有自己的分工,对于整部机器而言,每个零件都很重要,都缺一不可。管理者的任务就是把这些零件合理匹配好,并且永远准时。老实的主管缺乏的恰恰就是这种整合团队的意识。

在老实的主管眼里,团队就是简单的多人组合,只要把每个员工都放在不同的位置上让其各司其职就可以了。

没有让智者尽其谋,勇者尽其力

在一次工商界聚会中,几位老板谈起自己的经营心得。

其中一位说:“我有三个不成才的员工,准备找机会将他们炒掉,一个整天嫌这嫌那,专门吹毛求疵;一个杞人忧天,老是害怕工厂有事;还有一个经常摸鱼不上班,整天在外面闲荡鬼混。”

另一位老板听后想了想说:“既然这样,你就把这三个人让给我吧!”

这三个人第二天到新公司报到,新的老板开始分配工作:喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量;害怕出事的人,让他负责安全保卫及保安系统管理;喜欢摸鱼的人,让他负责商品宣传,整天在外面跑来跑去。

三个人一听职务的分配和自己的个性相符,不禁不为兴奋,兴冲冲地走马上任。过了一段时间,因为这三个人的卖力工作,居然使工厂的营运绩效直线上升,生意蒸蒸日上。

水不激不跃,人不激不奋。如何使人本资源发挥最大效能,管理者起着至关重要的作用,扮演着乐队指挥的角色。出色的主管会用人所长,容人所短,让智者尽其谋,勇者尽其力。

头脑简单的主管总是习惯用传统的方式看问题,他们一看到员工身上的些缺点判他们“死刑”。只有头脑灵活的主管才知道用人之道在于用所长,他们总是用自己的慧眼去发现员工身上的优点,并在其优点上做文章。

头脑简单的主管总是习惯用传统的方式看问题,他们一看到员工身上的些缺点判他们“死刑”。

只顾决策,不考虑执行

老实的主管常犯“浪漫决策”的错误。在作决策时,他们只是想到怎样决策才漂亮,什么样的决策才能赢得阵阵喝彩。在这种不务实的决策观念下,他们的决策往往看起来非常精彩,执行起来却困难重重。这种行为就像一个球员只考虑怎么动作姿势才足够优美,却没有考虑这个动作能否把球投进球筐。

一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药。最后,还是一个老奸巨滑的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报,躲将起来。

这一决议终于被投票通过,但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励,颁发荣誉证书等等办法一个又一个地提出来,但无论什么高招,好象都无法将这一决策执行下去,至今,老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休,也经常举行会议。

再好的决策,如果不能够去执行,那对于决策来将都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明,而在于能否实行。管理者不仅是个决策者,还是一个不折不扣的执行者。

再好的决策,如果不能够去执行,那对于决策来将都是没有意义的。

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