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第7章 龙潭虎穴,步步攻克—《杜拉拉升职记》 (6)

第一篇龙潭虎穴,步步攻克——《杜拉拉升职记》 (6)

阿发第二次不规矩时,拉拉笑着说:“胡总,不好意思,我乱伸脚,碰到您了。”此话一出,无疑化解了尴尬,也为自己摆脱了窘境。下面再思考怎么走也为时不晚,起码,如果以后想继续留下,不至于为自己断了后路。

性骚扰,在职场上是常见的一种现象。职场的女性朋友们一定要做好全方位的准备来迎接这场职场“暴风雨”。而且务必要明白,打耳光并不是最明智的做法。因为打耳光固然可以发泄,达到保卫自己、警示对方的作用,但也极容易给自己带来负面的影响。所以,要尽可能地采用更巧妙的方式化解这种职场上的尴尬。当然,真到了忍无可忍的时候,就别忍了,直接跟老板说再见吧。

SMART原则让你胜券在握

场景回放

在拉拉发给周亮和周酒意的邮件中,我们可以详细地了解何为SMART原则,它的妙处又在哪里。

拉拉虚拟了一个故事,用以解说SMART原则:

我刚来这家公司的时候,发现配给我的行政主管很年轻,心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周,感到她的潜力还是不错的,是个当官的好苗子,但实际工作经验太少。

在设定本年度工作目标的时候,我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西,这样势必导致到年终,工作成绩的界定工作到底算做得好还是不好就说不清楚了,而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

SMART原则是在工作目标设定中,被普遍运用的法则。

S就是specific:意思是设定绩效考核目标时,一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;

M就是measurable:目标要可衡量,要量化;

A是attainable:即设定的目标要高,要有挑战性,但一定是可达成的;

R是relevant:设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;

T是time bounding:对设定的目标,要规定什么时间内达成。

——举例说明一下:

1.关于“量化”。

有的工作岗位,任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没做到就是没做到。而有的岗位,工作任务不太好量化,比如R&D(研发部门),但还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

我告诉她:什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下时,你就要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等得太久。

我又对她指出:你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”,做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了,这个怎么考核呢?

行政主管解释说:前台有时非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她:前台应该先请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语,比如:不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

所以,没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了,是否礼貌接待来访了。

2.关于“具体”。

我告诉她,比如她的电话系统维护商告诉她,要保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”。

如果你让一个没有什么英文程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,就不太现实,这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来能够到的果子,才是意义所在。

4.关于“相关性”。

毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话时用得上,就很好。而让她去学习管理学,就比较跑题了。

5.关于时间限制。

比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他:有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上,做到这5点,人们就能知道怎样算做得好,怎样是没有做好,怎样算超越目标了。制定考核者和被考核者都能认同的清晰的考核标准,可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

制定目标看似很简单,每个人也都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,就必须学习并掌握SMART原则。

决胜之道

职场上经常出现“唧唧歪歪”的热闹景象,不是吵着不公平,就是吵着“你说怎么办”。讨债的、讨计策的到处都是,问题多而且繁杂,企业,部门,个人都乱成了一锅粥。

不妨借鉴一下杜拉拉的做法,我们可以看到拉拉发给周亮和周酒意的邮件,邮件中清晰地呈现出SMART原则的内容和具体运用。每一条每一项都极其具有针对性,思路清晰,方法绝妙,将所有问题尽可能地量化处理,给出了标准,同时又做出了规范化要求,有这样的一个原则坐镇,又何愁问题难以解决呢?

事实也证明了,拉拉在该原则的指导下,迅速地成长壮大。在为自己谋求利益的过程中,她也严格执行了这五点,由此主动出击,最后赢得了何好德的支持,坐上了玫瑰的宝座。

职场上,我们其实缺少的正是这样的原则。如果想得到能力、职位、薪酬等各方面的提升,就仔细研究一下SMART原则吧,它绝对是一个绝佳武器,玩转了这个武器,不用出击,你也可以胜券在握了。

360度评估,尚方宝剑

场景回放

拉拉总结了一下,周亮的问题主要有两方面:一是自以为是,又过于敏感自尊,导致工作中很难沟通,人际关系不好;二是思路不清,哪些是自己的活儿常搞不明白,工作自然经常安排得不恰当,工作结果令人不满意。

眨眼周亮进DB半年了,拉拉按照公司规定,要求周亮总结自己上半年的绩效。

等周亮把总结交来,拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道:自己的优势在于:第一,良好的人际关系和沟通技巧,工作得到各部门的认可;第二,思路清晰,确保了工作结果的有效性;需要改进的是:部门会议发言不够大胆。

拉拉心说,这哥儿们看来不傻呀,知道自己最大的问题是哪两点,只不过偏偏要把短处说成长处,这就叫“心虚”。

拉拉决定分两步走:第一,先逼着他把问题正面承认了;第二,再让他自己拿出个改进方案。

拉拉打定主意,就耍了个刁,她和周亮说:“先不忙谈,公司在绩效管理上,有个工具叫‘360度绩效评估’,各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的,按规定不需要做评估,就给你做吧,李斯特也是这个意思。”

周亮以前听说过360度绩效评估,但具体这玩意儿是怎么个操作法,他并不清楚其中的玄机。他本能地有些胆怯,但又没有理由反对,只得应承了。

拉拉问他:“你在以前的公司接触过360度评估吗?熟悉这个工具吗?”

周亮其实除了听过“360度”这个名词,具体内容就一无所知了,但他不愿意被拉拉发现他不懂这个,就硬着头皮说“还行”。

拉拉说:“大致理念应该是差不多的,是否需要我给你解说一遍?”

周亮如释重负,赶紧说:“再解说一遍吧,我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”

拉拉解释道:这个是公司的标准格式,在DB全球范围内适用。它是个问卷,一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分,1为最低分,5为最高分,如果观察不到某题所描述的行为,评估人可选择“未观察到”。

这份问卷将发给四个围度的人,以便他们为你做评估,这就是360度名称的由来:

第一,你的上级主管,这一项就是我。

第二,你的下属,你可以自主选取一两位你的下属。

第三,你的平行合作者,你可以指定工作中经常需要和你合作的,本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事。

第四,你的客户,就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事,你也可以任意选取——当然,被选的人要有代表性,你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理,那么北区销售经理,或者北京办的任意一位经理,都是很典型的客户。

当你选定了评估者后,系统会自动把评估问卷发给他们,他们将在系统中匿名做答。

所有评估者完成评估并提交后,系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总,用加权平均法得出各考评项目下的平均得分,这就是你的最终得分。

最后拉拉说:“你可以先把题目大致过一遍,以便了解评估涉及的内容。”

周亮一看那套评估题都是英文的,一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动,他就晕了。不由焦躁道:“拉拉,干吗要搞这么复杂麻烦的东西?你直接给我评估不就得了吗?这得花多少时间呀?”

拉拉不紧不慢道:“我知道麻烦,可李斯特自己不也照样参加360度评估,我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做,我们就更不好嫌麻烦了。”

周亮说:“倒不是麻烦不麻烦的问题,我是想,是否有这个必要?”

拉拉说:“有这个必要,这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好,那就算很好吗?得各部门的代表也认同才算呀。”

……

第二天,周亮自己先把评估内容研究了一两个小时,直看得头昏眼花,等拉拉给他讲了一遍,才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服:杜拉拉的脑子是好用,多复杂的东西,她都能给你讲解得清清楚楚。

评估结果可想而知,周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。

在360度评估结果面前,周亮只得承认,自己是得在这些方面改进了。

决胜之道

拉拉深知周亮的性格,不拿出尚方宝剑,他是不肯“低头”的。

于是,拉拉请出360度评估。结果,周亮真得乖乖接受评估,最后,愣是让这个要面子的周亮把问题给正面承认了,可见360度评估名不虚传。

的确,职场上也要有个理。比如周亮说自己好,那必须得有个东西来证明他所说的话是事实。比如杜拉拉说自己和各部们关系良好,怎样才能尽可能公正客观地来证明呢?就算是李斯特,他说自己管理能力强,也要有人来证明。

而360度评估作为问卷发给了四个围度的人,这样客观上就避免了评估的局限性和偏差性。在公正性上也有了保障,360度评估无疑是一个有效的评估工具。

所以,在职场中,无论你是小兵,还是元帅,360度评估都能让人感到震慑,让人“不得不防”。无论你桀骜不驯,还是偷奸耍滑,360度评估都能在保证相对客观公正的前提下最大限度让人显出“原形”。说它为尚方宝剑一点都也不为过。

SOP,让矛盾变形到最小

场景回放

就关闭部分办事处一事,何好德和拉拉单独谈了一次,听取了她的看法。拉拉明白,何好德是嫌办事处开设得太多太随便了,所以眼下首先就要关闭那些生产力不高的。但是,本次项目并不限于这一个目的。

海伦问过拉拉,是弄个“关于关闭部分办事处的proposal(建议书)出来吗?”

拉拉当时就想,这只是其中最直接的部分目的,如果简单地从这个方向着手去做,上上下下都会不满意——说是公司要省费用而关闭办事处,不利于人心的稳定。但也不适合提是为了规避政府事务风险,这对公司形象不利。

所以,她的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”(简称SOP)出来,目的定义为“规范办事处管理”,大家就没话说了。

她盘算着,通过把销量规定为设置办事处的门槛,既能淘汰一批目前生产力太低的办事处,也制定了今后新开或者关闭的规矩,同时能激励各地把销量努力做高。

她还计划在这个SOP中,通过规定管理办法,来确保落实各地政府的法规要求,规范公章管理、统一办事处形象等。

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