让员工说真话，领导必须创造出一个说真话的环境，在处理各种问题和冲突的时候表明自己对“说真话”的态度。员工不敢说真话一般有这样几个原因：
1、对现实的害怕或失望。
2、说真话会对自己带来不好的后果。
3、由于外在的原因迫使自己不敢说真话。
基于这三点原因，其实只要领导做到一点就可以让员工说真话，哪就是沟通交流，充分的和员工沟通交流。
在私下或者工作时间问一些员工对某个决定或者事情的看法，然后谈一下自己的看法，征求一下员工的意见，让员工觉得你是一个值得信任的领导，为员工创造一个良好的说真话的环境，让员工在说真话的时候没有后顾之忧。这样你将是一个优秀的领导。
Part 4 建立与员工沟通的渠道
在企业中，沟通渠道是领导与员工、领导与领导、员工与领导的一种交流方式，从上面我们已经知道了沟通对于一个领导者的重要性，要进行一个有效的沟通，首先要建立一个畅通、没有干扰的沟通渠道，这个渠道就是沟通的桥梁，桥梁的是否畅通关系着沟通的进行是否顺利。一个领导要进行有效的沟通，就要建立一个畅通无阻的沟通渠道，并且时刻的维护这种渠道，让其得以继续。
经典案例：
通用电气的首席执行官杰克.韦尔奇能够带领通用电气走出困境，他采用的沟通渠道在其中发挥了重要的作用。
杰克.韦尔奇在通用工作期间，每年都要为本年度的业绩优秀者举行一个庆祝活动，在这个庆祝活动中，杰克.韦尔奇邀请了本公司各个事业部门的经理、主管及一些中高层管理人员，这样，员工们在分享了业绩优秀者的经验之后，他们还进行聊天讨论，彼此交流意见和成功的经验，因为这样的庆祝活动是非正式的，所以大家都非常轻松愉快的探讨着，而且活动往往会持续到深夜的一两点，在活动进行到最后，杰克.韦尔奇会发表一个关于来年将遇到的问题和应对意见，这段讲话会被录制成视频，然后翻译成各种语言，发送给世界各地的通用分公司，那些分公司的经理和高管们会通过这段视频对通用来年的问题进行探讨。
在通用这样庞大的公司工作中，信件、备忘等这样普通的信息传递方式他却采用的很少，在所有的信息传递中他往往采用的是个人便条、打电话或者面对面直接沟通。
每个星期韦尔奇总会随意抽出几个部门对其办公室或者厂房进行访问，在访问时和不同层次的人员进行沟通交流，甚至有的是基层的操作工，了解他们在工作过程中遇到的问题。在访问结束之后，他会邀请比他低很多级的经理们共进午餐，这让他们觉得很是荣幸，在这个过程中了解这些经理们对某些事的观点及看法，征求他们的意见。
每个季度韦尔奇都要召开企业执行官理事会，在这里，所有的高级官员都齐聚一起，相互交换自己成功的工作经验以及失败的教训，之后韦尔奇会把这些经验和教训打印成文字，复印出来分发给每一个高级官员，让每个人都共享。
在这个案例中，我们可以清晰的看出，韦尔奇的成功和通用企业的辉煌，韦尔奇良好的沟通方式在其中起到了很重要的作用。
沟通可以分为正式的和非正式的，正式的沟通是指以组织形式召开的会议、参观访问、技术交流、市场调查等一系列的信息传递与交流。这种沟通严肃性比较强，约束力好，有效的保持信息的权威性，但是这种沟通方式过于呆板，不能够传达完全真实的信息。非正式沟通是一种比较随意的沟通方式，不拘于细节。在这个案例中韦尔奇采用的沟通方式大多全是非正式沟通，比如和比自己低好几级的经理共进午餐、定期的和基层员工进行交流等。这种沟通方式能够时刻保持着他与员工之间的沟通，充分了解员工的思想、对某事的态度和动机。
在一个企业中，领导和员工的沟通要多样化，不宜用一种固定的方式，比如书面传达，对于一些比较模糊的概念来说，执行者很容易掉入文山辞海中，搞不明白传达的具体意思，或者错误的执行或者返回来再次咨询领导，这样都会影响工作的效率。
领导在与员工的沟通中，最适宜采用的就是非正式的沟通，虽然这种沟通方式对于领导的决策会有一定的影响，比如小道消息、传言等，这些都会使一些信息失真。但是在与员工沟通的过程中，只要具备分辨信息的能力，站在全局的角度去对看待这些信息，对决策就不会受到影响。
让沟通的桥梁畅通无阻
一个领导最大的问题就是得不到真实的信息，以致做出的决策发挥不到应有的效果，与员工建立一个畅通无阻的沟通渠道是获得真实信息的基础。有以下几种具体措施：
1、韦尔奇的便条、打电话以及面对面会谈这种沟通方式使韦尔奇获得了第一手真实的资料，也为自己做出正确的决策打下了良好的基础。在领导与员工的沟通方式上，领导可以不定期的和基层员工进行交流，在检查工作或者调查研究的过程中可以随即的对员工进行询问，了解员工的工作状况，思想情况以及对公司的看法等。
2、领导可以开通一个“沟通信箱”，以电子邮箱或者平信邮箱的形式向所有的员工公开，在生活上还是工作上都可以与您进行零距离的交流，这样就会为一些比较内向、不善于表达但是很有思想的员工提供了一个沟通平台，这样可以解决一些已经积累了常年累月、员工想说而不敢说的问题。
3、领导与部门或者部门负责人直接沟通，不定期的参加部门会议，了解该部门所面临的困难、该部门负责人对部门工作的规划等。
4、在一些正式的沟通上，将沟通制度化、规范化和信息化。在沟通的过程中采用什么的沟通格式？沟通语言等做一个规范，这样在沟通的过程中就能够保证信息的准确性。设立共享信息的平台，让每个员工、部门都能够从对方的成功或失败中有所得。
总之，领导在与员工的沟通中，目的就是获得企业或员工的真实信息，根据这些真实信息做出正确的决策。
Part 5 及时沟通，及时得到反馈
在一个决策做出之后，你需要知道决策执行的结果，这就是信息的反馈，一个完整的沟通包括两个方面：信息的传递的过程和信息反馈的过程。如果一个领导者只是将信息传递出去了，而没有重视或者得到反馈，那么这个领导者首先是失败的。领导是信息传递的传送者，一个信息的传递是为了解决问题，没有得到结果对于领导来说哪就是一个无效的沟通。而检验沟通的是否有效关键在于执行者是否将这个信息正确、完整、及时的得以执行，以及执行的效果的程度，这些就需要信息的反馈，根据信息的反馈领导者才能决定是否需要再次的沟通。所以反馈在沟通中是必不可少的。
经典案例：
张经理是某汽车销售公司人力资源部的经理，这几天销售部刘经理说自己的销售人员不够，要求张经理为自己招聘一些有销售经验的销售人员，于是张经理开始了紧锣密鼓的招聘工作。
根据刘经理的要求，张经理马上招聘了一部分销售人员分给了刘经理试用。试用期为一个月。一个月之后张经理没有得到刘经理的任何信息的反馈，张经理以为招聘的哪些销售人员比较合适，也就没有在问刘经理。
又过了一个月之后，张经理收到了刘经理的人员试用信息反馈表，上面写的是一些关于员工在试用期表现如何不好的信息。张经理看到信息反馈表之后，以为张经理对此员工不满意，该员工已经过了试用期，签了1年的劳动合同，辞退肯定是不可能的，于是又为刘经理招聘了一名销售员。当张经理把这名销售员送到刘经理哪里之后，刘经理说自己没有说缺少销售员，为什么给自己安排了一个销售员？就此张经理和刘经理开始了争辩……
关于类似的事情在哪些沟通不及时、反馈不及时的企业时有发生。通过这个案例我们可以看到：
首先问题出在刘经理信息的反馈，第一、不及时，员工的试用期只有一个月，时间的限制是一个月，而他两个月之后才将信息反馈给人事部，这显然在时间上就已经构成了错误，致使信息的发送者无法处理。第二、信息反馈的不全面。用人部门只是将员工的表现反馈给了人事部，而人事部要通过信息的反馈做出决策需要两个方面的内容：1、试用员工的具体表现。2、用人部门的意见，该员工是否辞退？是否需要招聘此类员工等。如果没有了第二方面，信息传递者很难做出决策。
其次，没有及时的沟通。作为人事部的张经理，缺少和用人部门的及时沟通，如果信息的发送者在遇到模棱两可的反馈时，及时的和信息的接受者进行沟通，而不是根据自己的猜想做出决策，相信也能够及时的解决问题。
从这个案例中我们可以看出一个完美的沟通需要有一个及时、正确的反馈去支撑，作为一个领导，要想沟通成功，就必须要求接受者及时的进行反馈。如果领导发现下属没有完全理解所表达的意思，那么领导就要再次的向接受者发送信息，知道理解为止。领导者必须规定和要求执行者将信息执行的结果及时的给自己反馈，这样有利于对于自己的决策进行修改后，再次沟通。
及时反馈的重要性
下面是一个信息反馈图：
从这个图表中我们可以清晰的看出，反馈连接着信息的发送者和信息接受者，如果没有信息的反馈或者信息反馈不及时会出现什么情况呢？
第一、信息的发送者无法知道信息接受者是否准确完整的接受到了信息，也就无法对自己发送的信息做出正确的判断。如果信息反馈不及时，会增加沟通的整个周期，影响沟通的效率。对于一个企业来说，阻碍了企业的发展速度。
第二、信息的接受者无法确认自己接受的信息是否准确。对于一些不理解的信息，在执行的过程中，可能只是凭借自己的主观思想去理解和操作，容易让信息失真，达不到预期的效果。
