首先营造授权氛围。授权氛围包括信息分享、员工在一定范围之内的工作自主权、团队职责等三个维度。（1）信息分享：指管理人员为全体员工提供企业的经营成本、生产效率、产品和服务质量、财务状况、经营绩效等敏感的信息。（2）员工在一定范围之内的工作自主权：指企业的组织结构和管理措施鼓励员工的自决行为，包括管理人员确定企业的愿景，明确员工的工作目标、工作程序和职责范围。（3）团队职责：指团队拥有自主决策权。对团队的工作结果负责，承担团队成员的选聘和培训工作。为了将个人能力转化为组织能力，管理者要营造鼓励创新的授权文化。对以隐性形式存在的个人知识进行筛选、整理、综合，与经验结合起来，进行总结和理论升华，通过制度、认知模型和指令等传播手段上升到组织经验，形成组织知识，并最终构成企业独特的竞争优势。美国学者提出组织要应用结构、政策和实践来支持员工授权，即营造授权氛围。授权氛围可以从三个纬度来营造：在组织中向雇员提供关于成本、生产率、质量和财务绩效等信息，即使有些信息较为敏感；组织结构和实践鼓励自主行为，包括建立清晰的愿景、相关目标、工作程序和责任范围；推行团队管理模式，组织赋予团队决策权，并对绩效负责。这样通过组织体系的支持为员工提供一个能进行有效沟通，相互鼓励、支持、信任的企业环境，有助于授权的开展。
授权氛围实际上是员工对组织对授权工作的重视和支持程度的看法。管理人员愿意与员工分享信息，授予员工较大的服务工作自主权，并通过员工培训工作，提高员工的工作能力，员工才会相信组织非常重视授权管理工作，认为组织内部存在良好的授权氛围。
其次，赋予员工足够的权力。员工对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务，获得信息，使用其他人，解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给员工足够权力去完成其任务。员工或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务，有足够的自由来自主地开展工作。如果授权者要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得自己的同意，就违背了分配工作与授权的原则。
赋予团队成员实际作决策的权力——由他们决定作业的方式。一流人才都喜欢拥有决定权。他们一旦拥有这种权力，一定会负起全责，全力以赴达成目标。
第三，建立授权的支持系统。企业内外部的各种活动是相互依存的，相互影响的。同样，授权的成功也离不开其他系统的支持与协调，管理者在授出权力后，必须建立统一、协调的支持系统来确保授权活动的顺利实施。与授权相关联的系统包括信任和沟通系统、资源和信息的分配系统、员工挑选和培训系统、报酬激励系统等。各种支持系统可以为员工提供开展工作所必需的资源、信息、知识、动力等，克服创业初期以创业者为中心的惯性，实现权力向员工的转移。其实就是创造一个良好的授权氛围，帮助被授权者更有效快捷的完成授权任务。
技巧3：放出风筝牵好线
[经典回顾]
A公司北京地区张经理未得到代表李月下周（月）已有销售额的数字，但基于他的观察和手上现有的订货资料，张经理确认李月销售状况欠佳，于是张经理马上进行了跟进：一是对李月的工作计划和工作进程进行全面检查，要求其汇报工作过程及其遇到的问题，发现李月处于信心缺失，没有工作热情的状况；二是对李月管辖的商业公司的销售及其回款状况进行了详细分析，弄清了客户回款需要的条件和自己手头的资源分配状况；三是根据这些分析研究结果，马上提出李月的问题及其改进方法，以及协同拜访和解决其问题的方案，雷厉风行，马上到其市场去跟踪和协助其工作，李月见到上司亲自督战和协助，结果是信心大增，干劲亦倍增，结果在月底的30日下午，顺利完成了销售任务。
[案例分析]
跟进的本质就是加强过程管理，你既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属作了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决之一困境的最好的方法之一就是跟进。
那么，张经理做了哪些举动来跟进授权与员工的工作呢？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面，在检查李月的工作时发现了其自身的原因。其次，张经理帮助李月分析了客户和自己的情况。最后，根据李月自身信息不足，缺乏工作热情，再结合对其工作的综合分析，张经理制定了后续跟进的方法。这样一来，李月看到领导对自己的工作这样亲自督导，增强了工作的信心，最终也优秀的完成了任务。执行力良好的领导人都会严谨地进行授权的后续追踪跟进工作，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出理念与行动不配合等一系列的问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
[巧手点金]
授权不是任务的终结，而是任务的开始，在授权以后，项目的执行是否按照授权者的要求去实现，必须通过后续的持续跟踪或汇报来实现，没有跟踪或汇报的授权执行，很有可能偏离授权者的要求方向。
作为授权者，在授权中要明确被授权者的职责，所授权事情的时限及要达到的目标与效果，并摒弃最后才检查结果的“弃权”式授权，因为有效的结果是来自于过程的做对，要控制结果就必须跟进授权过程，因此要在被授权者执行的过程中做适当的跟进工作。同时在这过程中，还应摒弃“我以为、我感觉……”的思考病毒，例如：“我以为/感觉这件事那么容易他们应该是没问题了……”，它会使你的跟进产生主观的认知而非真实情况的反馈。一定要在授权中通过跟进工作的锻炼中培养员工全局思考、有效的决策及正面的自信心。而做为被授权者，接到任务要列出落实计划表交予授权者指点，并定期向授权者反馈落实进度，做到让授权者真正的放心与感觉你值得被信任。
如何做好授权后的跟进工作呢？首先，跟进工作的原则要适时——问题越早发现越容易解决；有意义——监控那些与达成销售目标有直接帮助的事情；明确——跟进与监控的业务必须是区域经理完全了解和掌握的工作，否则就无法采取有效措施；实际——销售跟进的工作永远不要过于复杂、琐碎；经济——销售跟进工作的花费不要太多，否则会影响团队的效率。
其次，授权后，跟进落实的重点为：管理者要与下属保持联系，及时沟通，并按商定的进度跟进和查找问题；管理者要贯彻授权的决定，不要轻易干预，必要时从旁协助；任务完成后，管理者要真诚地表扬下级的成绩。
第三，在授权过程中，管理者要采取积极的态度：尽量放手，即敢冒一些风险，大胆授权，并静静等待下级成果；显示信任，当出现问题时，不要将责任推卸给下属，要公开维护他们，并私下再作补救；永远支持，让下属明白，只要他们全力以赴，即使犯错，你亦会全力支持他们。让下属勇于告诉你当前有哪些问题，避免事情发展到无可救药的地步。
第四，没有检查力就没有执行力。大家都知道海尔的管理精髓之一就是：日事日清，日清日高。在管理过程中，监察工作的重要性是毋庸置疑的。.缺乏对执行过程的跟踪与监控，任何人都会偷懒和执行力乏力。列宁也曾说过“信任固然好，监控更重要”。及时对执行结果进行反馈总结。是提高跟进工作的有效手段。比如：
最后，就是要不断的跟进。管理者要多问自己，今天你跟进了吗？还能跟进吗？不断地跟进、跟进、再跟进，只有在计划执行的跟进过程中，才能能够有效地发现规划和实际行动之间的差距和问题，并制定出一套行之有效的补救办法，来达到顺利完成相应的工作。管理者多参加工作例会，多检查下属的工作，经常抽查下属的工作，这样工作的执行进展大家就谁也不会敷衍了事。
技巧4：放风筝要高要稳
[经典回顾]
