开章明义：确定授权工作，明确授权目标
对于领导者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完成。授权程度是授权的一个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫；过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。
很多时候授权给员工，员工不能领会领导的意图，理解有差距，做事方向就会有偏差，有时会造成权力滥用。领导者要确定下属了解授权的内容、任务、达到的目标和标准，怎样能使员工深刻理解呢，是不是每一个管理者在授权的布置上都要浪费很多的时间和精力。那么，工作效率是不是不如亲力亲为更高。
专家点拨
如果一名管理者不确定哪些事情需要授权，不妨尝按以下步骤试着安排自己的工作：
首先为自己做一个每天的工作任务表。对照工作任务表考虑哪些必须由自己亲自做，哪些应该由他人做，哪些必须由他人做，并给出合理解释。主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色，并警告员工他们可能会面对的问题。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
其次，明确所授事项。当明确了管理授权的基本定位，就需要通过相应的措施来实现管理授权。口头的指令授权比较灵活、直接，往往在任务简单、规模较小的企业中使用，指令授权也存在着随意性强、缺乏监督等问题。因此，在中大型企业中，重要权力的授予必须通过制度予以保障制度授权。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推缷责任。员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
第三，分散授权是主要方式，也是在企业的规章制度管理体系中，通过明确界定职责、权力和权限达到将权力授出的目的。组织中的管理权通常包括管理类的、操作类的和辅助类的权限。组织管理类权限指对管理事项的组织、主持、指导、监督、审核、审查、审批等权力；操作类管理权限指对工作事项的执行、制定、拟定、备案、维护等权力。辅助类管理权限指对工作的建议、参与和协助等权力。这些，是需要在制度中予以规范和明确的。比如，企业的战略规划管理制度中，需要明确规定战略规划的起草、审核、审批各在哪些部门。或者投资管理制度中，明确哪一级的投资项目可以由部门经理审批，哪一级的则需要由总经理审批。在制度分散授权中需要注意的是，制度中的规定必须是明确的、清晰的、唯一的、有监督措施的，否则，有制度也无法达到有效授权的目的。
第四，集中授权是通过授权书的方式将各管理领域中的主要权力进行授予明确，并将授权书通过独立的制度形式生效。很多企业也会同时使用权限分配表或权限指引表。集中授权主要关注主要的管理权限，包括人、财、物，也包括战略、投资等重大管理事项。需要注意的是，授权书中的授权必须与各项规章制度中的规定相统一，否则就会适得其反。
最后，授权即有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。你一旦确定了哪些任务需要授权，哪些需要保留，就要建立一个包括各项授权在内的机制，并制订相应的总体计划。在进行授权及分配任务时，尽量不要把同一项任务交给两个或两个以上的人，以免耗费较多人的精力，也不要对任务掉以轻心而致使这项任务无人去完成。
技巧1：如果你知道去哪里，全世界都会为你让路
[经典回顾]
春秋时代，吴国国王阖闾为富国强兵，广招贤才。齐国人孙武为避战祸，辗转来到美国．在美国隐居期间，他刻苦钻研兵法，经过多年的努力，终于写成了《孙子兵法》，并等待时机，以实现自己的抱负。
昊王阖闾读了《孙于兵法》，很是仗佩，盛赞孙武才华出众，是个难得的人才。昊王想亲自考察一下他的实际才能，便召见孙武。昊王对他说：“可以试试练兵方法让我看看吗？”孙武说：“可以。”
吴王又问：“你的练兵方法可以适用于妇女吗？”孙武回答：“可以。”于是吴王挑出宫女一百八十人，交给孙武。孙武把她们编成两队，挑选吴王最宠爱的两个美妃担任队长，让她俩持着战戟，站在队前。孙武对美妃和宫女说：“你们都知道自己的前心、左右手和后背的位置吗？”美妃和宫女们说：“知道。”孙武说：“向前，就看前心所对的方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向；向后，就看后背方向。一切行动以鼓声为准，大家都明白吗？”她们都说：“明白。”孙武又命令士卒扛来执行军法的大斧，指着大斧反复说明军队的纪律，违者处斩。
战鼓雷鸣，孙武下达了向右转的命令。美妃和宫女们不但不听命令，反而嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说：“约束不明，令不熟，这次应由将帅负责。”于是重新对军令、军纪、军法作了说明。然后又击鼓，发出向左的伞令。美妃和宫女们又一次地哄笑起来。孙武说：“纪律和动作要领已讲清楚，大家都说明白了，但仍旧不听从命令，这就是故意违反军纪．队长带头违反军纪，应按军法处置。”于是，下令要斩左右队长，吴王看见要杀自己宠爱的妃子，大为惊骇，急忙传令说：“我已经领教了将军练兵的才能了，我没有这两个爱妃，饭都吃不下，请不要杀她们吧！”孙武说：“我既已受命为将，将在军，君命有所不受。”当即把两个队长一同斩首。又指定另外两位妃子任队长，继续操练．这时，再发出鼓令，不论向左、向右、前进、后退、跪下、起立，全都服从命令，而且严肃认真，合平要求．孙武见已教练整齐，就派人报告吴王说：“兵已经练好了，请大王检阅．这两队士兵，可任意指挥，即使让她们到水里火里也不会抗命了。”吴王失去了两个爱妃，心里很不高兴，苦笑着说：“行了，将军回舍休息吧！我不想检阅了。”事情过后，孙武先向吴王谢罪，接着申述斩妃的理由：“令行禁止，赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，青吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释，怒气消散，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。
后来，美国军队在孙武的严格训练下，纪律严明，战斗力很强。公元前506年，吴、楚大战中，吴军五战五捷，打败了楚国。以后，吴军又威震齐、晋两大中原强国，吴国在列国诸侯中威名远扬。
[案例分析]
在管理工作中，我们其实也常遇到这种“妃子”——不听话不好管的人，但是通过授权，明确责任，可以使问题变得简单。实际上，这里孙武进行了一次明确的责任转移，即通过简单的编队，把队伍管理的责任转移到左右队长身上。明确的授权可以把—部分的责任让下属承担起来。
[巧手点金]
在职场中的人，设立的目标应该是看得见的，是有可能实现的。如果制定的目标不切实际，与自身条件相差甚远，那就不可能做到。
明确的目标要有如下特征：要有明确、清晰、正确的方向或目标。要将方向、目标分解成可执行的步骤。对以上步骤按先后顺序进行提炼排列。形成可操作的流程，并认真不断的执行。
技巧2：明确授权事项，力举授权到位
[经典回顾]
一九八二年的马尔维那斯战争中，英国派出了一支特遣舰队赴阿根廷参战。舰队临行时，撒切尔夫人问特遣舰队司令官沃德伍德：“你需要什么？”“权力。”司令官回答，“希望你在战时内不要干涉我们的军事行动”。
撒切尔夫人当即回答：“我赋予你除进攻阿根廷本土以外的全权”。
首相说到做到，在整个战争中她的确没有干涉过沃德伍德的行动。所有的战略计划，作战方案，进攻时机和地点均是沃德伍德一手制定的，由于不必向伦敦汇报，也就保证了行动的绝对机密和绝对的机动性，当英军选择最出其不意的时间和最出其不意的地点登上马尔维那斯岛时，阿根廷空军几乎束手无策了。在整个战争中，默默地坐在电视机旁的撒切尔夫人并不是象人们想象的那样轻松：权虽然放下去了，但是责任是在她的肩上。当英国在决战前夕首战失利，当被誉为“英国皇家海军之骄子”的谢菲德尔号导弹驱逐舰被阿根廷空军击沉时，谁都可以想象撒切尔夫人肩头的压力有多重。如果战争失败，她将面对舆论界的咆哮和全球选民的唾弃。
战场上，沃德伍德同样以撒切尔夫人的方式对待他手下指挥登陆的前线指挥官穆尔。临行前他问穆尔：“你还需要什么？”
“权力”，穆尔回答：“希望你给予我调整行动的最大机动权”。
沃德伍德答应了。当英军登陆之后，穆尔发现阿军已成为惊弓之鸟，立刻放弃了沃德伍德稳扎稳打的作战部署，而采用蛙跳战术，直扑阿根廷守军主力的聚集地，使对方在措手不及的情况下战败投降。
[案例分析]
有的领导认为授权自然是必要的，但小事可放，大事不可放。其实不然。对于人类来说，战争是最重大最严肃的事情，可是最应当“放得下”的恰恰是战争的指挥者。企业家授权，是用金钱来冒险，而军事家政治家授权，则是用生命来冒险，后者都可“放得下”，而前者何尝不可？
授权是一种复杂的综合性管理手段，要让下属准确领会管理者的意图，合理安排授权工作，管理者不可不注意授权事项的明确。将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他正常工作的开展。
授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥与社交艺术，它需要管理者首先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。
[巧手点金]
这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，不是一成不变的定律。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须根据自己的情况来作决定。根据这个基本原则，有些任务你应当授权，但有时个别的或特殊的情况可能会让你自己去完成。例如，你可能有一项常规性任务非常适合授权，但是明天就得完成，你没有时间去培训别人，只有自己做。不要太过于小心翼翼，如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。多寻求授权的机会，不要让困难阻碍了你。
不能授权的工作，管理者有一些核心工作是不能够授权给下属的，其中最重要的有三项：目标下达：一个明确的目标是任何管理工作的基础，管理者需要将公司的整体目标分解成为每个员工的工作目标，这样才能保证整体目标的实现；激励：有了目标之后，员工可以自己制订计划、甚至自主决策，但不能自己激励自己，这是团队和散兵游勇的区别所在；考评：对工作绩效的评估当然需要站在客观的立场上，否则不成了自卖自夸了吗？ 人事方面的决定一般来说很敏感，而且往往难以作决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这份工作和职责就应该是你自己的；政策制定，绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。
可以授权的工作：公司例行规定的日常工作和必须要做的事情。你对它们非常了解，你可以很容易地解释清楚，然后把它们委托给他人去做；专业性强的事情一定要授权给专业的人员来完成，让员工发挥个人专长。要让你的需要与员工的技能相适应，利用他们的才华，而将你的时间用在其他事情上；授权发展机会，通过有效授权，同时管理者也给予了员工特定的个人发展机会，因为作为企业经理，首要的指责就是让你的团队成员有发展机会，从而促进企业的健康发展。
