武王能够很快地纠正自己的错误，还是值得称道的。试想，如果武王不改变态度，那么甘茂为攻入宜阳所做的一切努力都会付之东流，武王再想攻占宜阳恐怕就没有那么容易了。
[案例分析]
很明显，我们看上面的例子知道，甘茂是预料的秦武王会听信他言而不信任他的，所以事先说明，才在关键时刻使武王及时改正，得到武王的信任并最终取得战争的胜利。
在我国的企业管理中，信任常常居次席，发号施令的经理们仅仅对那些惟命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了经理和员工之间的不信任，比如“走马灯”似地更换职业经理人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯哨、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？！
信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任，对于一个团队，具有哪些重要的作用呢？1.信任能使人处於互相包容、互相帮助的人际氛围中，易於形成团队精神以及积极热情的情感。2.信任能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。3.信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。尽管信任对於一个团队具有化腐朽爲神奇的力量，但实际上很多企业都处於一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业尤如处於一个随时都可能爆发的火山口上。
[巧手点金]
授权需信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权失败。领导者之所以授与某人权力，是因为领导者信任他，因此，授权是信任的结果，而一旦授权，就要信任下属，所以，信任又是授权的开始。这就要求授权后，授权人一不要包办代替，过多干预，要放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；二不要疑心太重，甚至听信流言蜚言，要“既授之则安之”；三不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
《贞观政要》中记载了齐桓公与管仲的一段对话。齐桓公有志于称霸天下，向管仲请教如何防止有害于霸业的行为。管仲回答：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人参之，害霸也。”可见，在大政治家管仲看来，对人才的使用和信任是同等重要的。
信任是资本，也是一种财富。公司治理效率提高的关键是信任关系的构建。如何既能赋予经理人足够的自主权，又能让经理人爲股东的利益服务呢？相关利益者之间信任关系的构建是非常重要的。在剖析东风成功的原因时，东风汽车集团总经理苗圩深有感触地说：“东风和日産合作，大家把钱拿到一起，共同经营一个企业，首先要建立起一个互相信任。”其次，职业经理人的信用，即爲股东赚钱和增殖资産是职业经理人职业道德的基本体现，而不应滥用控制权，更不应“监守自盗”。华润集团总经理甯高甯说得好：“经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心先得舒舒服服地把职业认下来。”最後是老板对经营队伍的信任。疑人不用、用人不疑是老祖宗传下来的用人之道，东软集团的老板就深信这一点。他指出：“当你充分信任一个人，就让这个人带领一支队伍，给他权力。”
技巧3：为员工提供不少于他们应得的设备和资源
[经典回顾]
在《亮剑》的一场戏中，李云龙到独立团时间不长，获知离驻地不远的万家镇有一个伪军的骑兵营，立即展开周密部署，派孔捷带领一营兵力速战速决，端掉了伪军骑兵营，获得了一个骑兵营的武器装备。这对当时的独立团至少有两个作用，首先是通过一次胜利重振了独立团的士气，另一方面，也是尤为重要的是，当时独立团的装备仍然比较落后，骑兵营的战马和装备在很大程度上武装了独立团，提升了独立团的装备水平和战斗力。
李云龙瞒着政委赵刚让孔捷去攻打一个伪军骑兵营一事，赵刚知道后大为生气，说李云龙无权调动队伍要上报给旅部，李云龙就同赵刚说：“要我打胜仗得给我武器，没有武器如何打胜仗，不给武器也可以，但你得让我想办法去缴获武器啊，如果在有利的条件，没有权利决定是否可以攻打敌人，如何能缴获武器，保证打胜仗啊？”这番对话充分体现的布置工作资源匹配的重要性。
[案例分析]
资源与工作不匹配，而又没有权力调动资源或利用资源，工作目标是无法完成的。就像案例中的李云龙，要打仗打胜仗，仅凭手上的兵力和武器是十分艰难的，面对装备精良、兵力强盛的敌人，即使硬拼也是不能持久的。扩充兵力，添加装备是当务之急。李云龙冒着被处分的风险调动兵力俘虏伪军骑兵营，也是逼不得已。
要完成特定的工作，需要什么特殊的资源支持？这个资源显然已不再是狭义的硬件设备，它的含义更广，也更具有针对性。这个资源中，“人”是重要一环，支持员工完成这项工作的合作者都有谁，这里包括可调动的上级资源，经理自身也是员工完成任务的资源，而且是非常重要的资源，经理必须考虑到要保证员工完成任务，自己的投入能否有保证，要考虑“财”这个资源，对应的投入从预算上有没有保证，中国的俗语“巧妇难为无米之炊”既是这个道理。
[巧手点金]
向员工下达任务时，授予必要的权力，还要有与工作目标匹配的资源，或可以调动资源的权力。最重要的支持是心理上的无价支持。如果你希望得到忠诚，就要给人以忠诚。面对外人，应依实情尽量支持你的同事、员工，任何训斥和纪律处罚都应在领导者与员工之间私下进行，而不应有第三者在场。
物质支持同样是重要的。为员工提供不少于他们应得的设备和资源，使他们能出色地完成工作。员工看到你为他们争取资源，将会增加对你的信任和忠诚。尽职的员工会严格要求自己的。
技巧4：信息共享也是必不可少的
[经典回顾]
AES公司是美国的一家全球性电力公司，授权管理在公司内的运作中进行了极大的程度的运用。它将授权作为企业决策的一项重要的内容进行实践，同时也成为授权管理实践的最大收益者。公司董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克认为，授权管理并不意味着公司领导人对企业撒手不管，以为每个人都有权利去做自己想做的事情。只是在企业建立起组织的运营系统之后，授权意味着人们要比在传统的公司里承担更多的责任，而对于领导者来说，首要面临的最大问题就是如何始终如一的坚持下放决策权。
关于如何进行授权的管理，AES公司的经验是，首先要为公司建立一个动态的生态系统——涉及到组织机构的设计、人员招聘、薪酬等内容。除此之外，自由而频繁的信息流动非常重要。如果没有这种信息流动，组织所有为授权而进行的准备都无法发挥作用。比如你让下属去制定某一决策，可是他却无法获取到足够的信息支持他做出决策！在AES公司，我们是通过大家相互交谈、听取建议等方式来分享信息的。“公司几乎没有什么秘密可言。哪怕是未来可能进行的并购，其决策细节都是和员工共享的。有些人担心我们这样过于公开，信息可能会被泄漏给竞争对手。但我们认为这个风险是值得的，要不然我们员工如何才能成为真正的商人？”巴克这样说。
可以说，信息本身就是知识的载体。因此，在当组织内部形成了自由通畅的信息交流机制时，每个人所提供的信息都是个人或者团队某种特殊经验（或者经历）的传递。也许它不是决策直接内容的选择答案，但是经过综合之后的信息成为决策者做出重大决策依据。AES公司有一则案例，说明了信息流动在对被授权者决策过程中发挥的重要作用。
在AES公司的业务发展部经理是一名叫做FloraZhou的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标——该项目涉及到向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合同期为20年。和Flora一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。我们知道，价格是当地政府非常在乎的一个因素。事实上，价格在最终决定中所占的分量可能高达70%，Flora就此事起草了一封电子邮件，详细说明自己所计划的投标及其原因，并发送给了公司大约二三百名员工。他收到了大量回复，大家提出了很多建议和意见。但总体上，大多数人认为他的投标提案比较合理。然而，中美洲的一位经理莎拉曾在某电厂投标中碰到过类似的情况——其中有很多错综复杂的技术问题。他给Flora发了一封长达三页的电子邮件，就哪些技术问题应该给予注意提供了大量的信息。几天后，Flora正式投标，他的价格是最低的，他的价格比倒数第二位低了0.2％。从而在采取最小让步的情况下获得了该项目。
[案例分析]
在信中，莎拉告诉他确切的投标价格了吗？没有。但莎拉和公司里的许多人包括电厂领导和董事会成员们都向Flora提供了自己所拥有的最佳信息和意见，来帮助Flora做决定，将自己所知道的一切都与他分享。而这种自由信息的建立和流动，往往在授权过程中容易被忽略掉。以为一旦接受了授权，每个人（团队）就要各司其职，很容易各产生自为政或者闭门造车的情况，这样做的结果是容易造成决策的失误，授权失败。
[巧手点金]
信息共享不仅是在授权管理中体现，在每一项工作中，我们都很难把每个人脑袋里的知识和经验挖掘出来。如果企业能有一个共享信息的平台并且大家都愿意分享信息，那将大大提高工作效率。
经理们可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本组织以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他在本组织的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事务。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好像是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。因此，经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递很多重要的信息，才能做出有效的决定。
下属们需要经理给予许多经常性的口头信息—顾客们的新想法，或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息。第一，他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必须承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人。因为委托他人，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。
如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存的信息可以随时提供给那些需要的人。
人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式。第一，有些信息是机密的，如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力，分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理们如果积压信息就是保存权力而放弃效率，这种态度从长远来说，必然会给他带来困难。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题—借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。
