在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷经理制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为一些特定的客户提供信贷额度。
3．不要授权危机问题
危机会不可避免地发生，如发生危机，领导应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲历亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起到领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
4．不要授权直接由你负责的员工的培养问题
作为一名领导，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能有所进步。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
5．不要授权你的老板分配给你亲自做的事情
你的老板要你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将这样的工作授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是要你安排给别人做。错误的理解可能会使你和老板之间产生误会。因此，这种事要与老板沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么该授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握，需具体情况具体解决。根据这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，就有可能无法按时完成任务，这时只有你亲自做了。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以在小心地避开授权禁区的前提下，应多寻找授权的机会。
授权应具体而且正式
关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：与其以后不断抱怨，不如现在就将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。
有些领导在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选出正确的任务进行授权，制定非常实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽：原本与员工一起花上足够的时间开一个授权会议是十分关键的，但有些领导却草草说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么——授权的前期准备工作做得很到位，却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。
不要急急忙忙地授权。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，理想的选择是在办公室认认真真地举行一个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要1小时，就是分配一个简单的任务，也要10分钟。不要想当然地认为员工能很容易地领会，你应该向他们解释清楚。如果因为你没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在你。所以说，授权是一件很严肃的事，应该谨慎对待。
你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程，也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的五个步骤。
1．表明目标
清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你才开始行动。当你明确这些目标后，将它们写下来。用不超过20个字将项目目标陈述清楚，包括可衡量的成绩标准。如果写不下来，你就得重新分析这个授权，将任务量尽可能最小化和具体化。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果是一个很小的任务，简单复查一两次就足够了。但如果是一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员工们太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教员工怎样做事情，只教员工去做什么。而员工将用创造力来给你惊喜。你所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。
下面是两种不同的授权方式，你可以看出两者的差异：
第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺经理。马上就给我去干。”
第二种方式：“罗斯，公司的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺经理有关公司的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小时之后和我进行讨论？”
罗斯可能会让你大吃一惊。他可能会建议你同时把即将复印的公司新闻通报备忘录也发给经理们；或者他会认为唯一可行的方式是发给经理们500份表格式信件；可能他不知道该如何完成这个任务。很好！你现在有机会教他两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种不同的方法；第二，你在授权他去做这份工作时会不断需要得到他的帮助。
2．设定时间表
如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比强迫他们统一行动时间要好。如果被授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。
但是，某些情况确实需要你来制定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些任务应该优先处理，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的。
3．分配必要的权力
无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应让每一个被授权员工了解你赋予的权力，尽可能将你的员工介绍给与任务有关的人士，包括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。
4．明确责任分担
将一项任务完整地授权，能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个授权中都让自己对员工们充满信心，如果对某个员工缺乏信心你就不应该授权给他。
明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事了，他们必须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。
因此，授权时你应强调被授权员工可自由地做出与工作相关的决定。
5．确保对方彻底接受授权任务
被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限加以接受，最好与被授权者一起将目标和时限记下来存档。
当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真面对它。当授权完毕时，你应该确信，被授权员工应掌握以下几点：
（1）任务目标。
（2）完成时限。
（3）实施任务的权力。
（4）所负的责任。
（5）任务结果的验收方法。
如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要，即便事实上很重要。相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且认真负责地来完成它。
领导授权的步骤
领导要恰如其分地授权，还要明确授权的过程以及授权过程中应注意的问题。它包括物色授权对象、明确授权的内容、选择授权方式以及授权之后的交代四个步骤。
权力授给谁，领导要考虑的因素很多。先要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这在选才用人中已有详细论述，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受领导授予的权力。员工对领导授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，员工也是人各有志，不可勉强。领导勉强授权，很难取得成效。这就需要领导把权力授予愿意接受权力的人。领导要警惕的一点是：不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。
领导向员工授权，必须明确能够授权的范畴。领导的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的员工而定。就一般情况而论，领导者应保留事关区域、部门、单位的重大决策权；直接员工和关键部门的人事任免权；监督和协调下属工作的权力；直接下属的奖惩权等四个权力。这些权力属于领导本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活下授。大体说来，凡是分散领导精力的事务性工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。从实际情况看，将权力授过者甚少，抓住权力不愿下授者较多。因此，各级领导应该研究授权艺术，把应授的权力授予员工。
一般说来，授权方式主要有特定授权与一般授权，口头授权和书面授权，正式授权和非正式授权等形式。
特定授权是指领导者对一特定的员工，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导对员工的工作、责任、权力均有明确的指定和交待，下属必须严格遵守，不得失职。一般授权是指领导只授给员工一般的权限，无特定的指派。一般授权有柔性授权、模糊授权、惰性授权三种做法。柔性授权又称弹性授权，领导对员工仅指示一个大纲和轮廓，使员工能因地制宜地处理问题；模糊授权中领导一般只说明工作范围和事项，提示所要达到的目标，员工有很大的自由度去选择完成任务的具体途径；惰性授权是指领导把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给员工去处理。
口头授权是指领导对员工用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。书面授权是指领导颁布正式文件或文字指令，对员工工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级职等均有明确的规定。
正式授权是指依据法律和有关规定授予的权限。即员工依据合法职位所得到的权限。大多数授权均属此种类型。非正式授权是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
无论采取哪种方式的授权，领导都要进行交代。交代是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导交代情况是重要的影响因素。
授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐。领导通常容易犯两个毛病：在极不严肃的场合，如酒席宴上、娱乐场所授权；领导的表情过于严肃，令下属有惶恐不安之感。
授权交代最好在办公室，尽量减少外界干扰。领导的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，使员工始终朝着一个目标前进。
授权交代的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果领导采取居高临下的态度，就会使员工紧张，而心情紧张是难以很好地领会授权意图的。
六种最理想的授权人选
授权是一项原则性、政策性强的严肃工作，必须谨慎、郑重地操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的授权对象特别重要。授权对象即接受上级所授权力和责任的个人。授权对象如果选择失误，会出现难以预料的授权后果，还会给领导留下后患。因而，不夸张地说，选好授权对象，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权对象，必须对其作细致的分析和了解。
（1）具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？
（2）目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？
（3）应被安排做何种工作才能尽可能地调动其工作热情和潜力？
（4）哪项工作对其最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
在现实生活中，具有下面特点的，往往是授权对象的理想人选。
1．大公无私的奉献者
有的员工尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就会讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种员工往往不能赢得众人支持，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
2．不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导得到的将是可靠的支持和帮助。
3．善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。在现今社会中，那些善于同舟共济、情感沟通的人就是准授权者。
4．善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导者请示汇报的人，往往不能成为准授权者。
5．勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。在工作中，他们敢于大胆设想，敢于标新立异、另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人，他们都创造了商业经营管理的奇迹。
6．犯过非本质的或是偶然错误并渴望悔改的人
这种人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有的尊严和价值。因此，领导在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏、最累、最危险的工作，他们也会愉快地去做。
