这是一个狼带着羊奋斗的世界，而不是狼吃羊的世界。
像马斯洛一样满足下属的不同需要
只有迎合对方的自尊心，才能让他人甘心改变。
【心理照相馆】
曾两度竞选总统均败在艾森豪威尔威尔手下的史蒂文森，从未失去幽默。在他第一次荣获提名竞选总统时，他承认的确受宠若惊，并打趣说：“我想得意洋洋不会伤害任何人，也就是说，只要不吸入这空气的话。”在他竞选而败给艾森豪威尔威尔的那天早晨，他以充满幽默力量的口吻，在门口欢迎记者进来：“进来吧，来给烤面包验验尸。”
几年后的一天，史蒂文森应邀在一次餐会上演讲。他在路上因为阅兵行列的经过而耽搁，到达会场时已迟到了。他表示歉意，并一语双关地解释说：“军队英雄老是挡我的路。”
【心理SOS】
也许，史蒂文森最大的失败就是不能给他人相应的尊重。心理学家认为，尊重是每一个人的心理需要，任何人都需要得到别人的尊重。因而，要想使他人乐于改变，很重要的一点就是要迎合他人的自尊心。
美国心理学家曾做过一个实验，证明了尊重对人产生的巨大影响。
为了调查研究各种工作条件对生产效率的影响，美国西方电器公司霍桑工厂一个大车间的6名女工被选为实验的被试。实验持续了一年多，这些女工的工作是装配电话机中的继电器。
第一个时期，让她们在一个一般的车间里工作2星期，测出她们的正常生产效率。
第二个时期，把她们安排到一个特殊的测量室工作5星期，这里除了可以测量每个女工的生产情况外，其他条件都与一般车间相同，即工作条件没有变化。
接着进入第三个时期，改变了女工们工资的计算方法。以前女工的薪水依赖于整个车间工人的生产量，现在只依赖于她们6个人的生产量。
第四个时期，在工作中安排女工上午、下午各一次5分钟的工间休息。
第五个时期，把工间休息延长为10分钟。
第六个时期，建立了6个5分钟休息时间制度。
第七个时期，公司为女工提供一顿简单的午餐。
在随后的3个时期，每天让女工提前半小时下班。
第十一个时期，建立了每周工作5天的制度。
最后一个时期，原来的一切工作条件又全恢复了，重新回到第一个时期。
老板是想通过这一实验来寻找一种提高工人们生产效率的生产方式，的确，工作效率会受到工作条件的影响。然而，出乎意料的是，不管条件怎么改变，如增加或减少工间休息，延长或缩短工作日，每一个实验时期的生产效率都比前一个时期要高，女工们的工作越来越努力，效率越来越高，根本就没关注过生产条件的变化。
这是为什么呢？
其中一个重要的原因就是女工们感到自己是特殊人物，受到了尊重，引起了人们的极大关注，因而感到愉快，便遵照老板想要她们做的那样去做。正是因为受到了重视和尊重，所以她们工作越来越努力，每一次的改变都刺激着她们去提高生产效率。
尊重的需要是人的一种高级需要。人与人之间存在差异，人与人在财富、地位、学识、能力、肤色、性别等许多方面各有不同，但在人格上是平等的。维护自己的自尊是人们心中最强烈的愿望，因此，满足尊重的需要对人来说十分重要。很多时候，人们为了获得尊重，会通过追求流行、讲究时髦、用高档商品、买名牌服装等手段来体现自己的价值。
拿破仑当年创建了法国荣誉军团勋章，为士兵发放了15000枚十字勋章，给18位将军授予了“法国元帅”的称号，并将自己的军队称为“宏伟之师”。人们批评他在给身经百战的军人颁发“玩具”，拿破仑答道：“人类就是被这种“玩具”统治着的。”
拿破仑运用了授予他人头衔和权威的技巧，即尊重他人，迎合他人的自尊心，这种方法对任何人都能起到一定的作用。
认真对待下属的牢骚
每天把牢骚拿出来晒晒太阳，心情就不会缺钙。
【心理照相馆】
旅游者向旅店老板发牢骚：“你们这里真是无聊透了！你们这里就没有一点什么娱乐节目吗？”
“有呵！先生，我们准备在下周星期四组织大家看日食。十二点去。 ”
“旅馆老板，您这儿厕所里的苍蝇太多了，简直叫人受不了。”
“您下次不要一大早就上厕所了。”
“那该什么时候去？”
“最好是中午12点去，那时候苍蝇都到餐厅里去了。”
【心理SOS】
每个人都会在自己不满意的时候发牢骚。对待我们自己的牢骚，我们可以像对待垃圾一样，随便找个时间就处理掉；对待朋友的牢骚，我们也可以陪朋友一路走到垃圾站，扬扬手扔掉它；那么对待下属的牢骚，我们能不能也这样毫不在意地甩手而过呢？
高效的管理不仅仅在于管理者干练的作风，还在于你是否有耐心倾听下属的声音。
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂建有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参与的研究小组，在该工厂开展了一系列试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，从而提高劳动生产效率。但是，通过试验，人们发现，影响生产效率的根本因素不是外因，而是内因，即工人自身。因此，要想提高生产效率，就要在激发员工积极性上下工夫，要让员工把心中的不满一吐为快。
霍桑工厂的“谈话试验”之所以会提高工作效率，主要原因就是它切合了人内心的某些潜在的心理特点。
当管理者们深切地领悟了“霍桑效应”的妙处之后，就立即不失时机地应用到自己的管理中。比如，设立“牢骚室”，让人们在宣泄完抱怨和意见后，全身心地投入到工作中，从而使工作效率大大提高。日本的一些企业还设立了“特种员工室”。在“特种员工室”里陈设有经理、车间主管、班组长的人偶像及木棒数根，工人对某管理人员不满，可以用木棒打自己所憎恨的人偶像，以泄愤懑。
近年来，法国还出现了一个新兴行业——运动消气中心，仅巴黎就有上百个。出此创意的人大都是学运动心理专业的，他们认为运动可以解决人们的心理问题，尤其是心情积郁等诸多问题。每个运动中心都聘请专业人士做教练，指导人们如何通过喊叫、扭毛巾、打枕头、捶沙发等行为进行发泄。也有的通过心理治疗，先找出“气源”，再用语言开导，并让“受训者”做大运动量的“消气操”。
美国也诞生了各种专供人在受了委屈后发泄的“泄气中心”。在这里，有的医生采用发泄疗法对病人施治，具体形式为：召集病人围坐在一起，让大家毫无顾忌地发怨气、倒苦水。
当职员的情绪通畅了，才能全身心投身到工作中去，提升工作效率，改善公司气氛，劳资双方才能实现共赢的目的，以最佳团队精神接受其他团队的挑战。
受赞赏的行为会不断重复
没有哪一种激励方式比赞美更有效。
【心理照相馆】
猎人想要想得到更多的兔子，于是召开了猎狗大会，宣布：在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。
这一招果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃骨头，自己干看着。
可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的个头却越来越小。猎狗们说：“大的兔子跑得快，小的兔子跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓得多了。反正，大的小的奖励都一样，我们又何必要费那么大的力气，去抓大兔子呢？”
猎人终于明白了，原来是奖励的办法不科学啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再与捉到兔子的只数挂钩，而是与捉到兔子的重量挂钩。
此招一出，猎狗们的积极性再一次高涨，捉到兔子的数量和重量，都远远超过了以往。
【心理SOS】
任何一个团队里，想要管理好下属或其他人，想让他们积极地多做工作，“激励”与“赞赏”是领导者不可缺少的法宝。在麦克尔·勒勃夫出版的一本名为《世界上最伟大的管理规律》的书中他指出，这个规律就是：受到奖赏的行为会不断重复。这是一条在任何组织中都很重要的规律，但令人遗憾的是，它也是常被人忽略的一条规律。
有研究表明，如果只是被动服人，缺乏自觉性和积极性的话，员工只能发挥其能力的20%～40%，而如果他们被充分激励后，则可以发挥80%～90%。
激励最有效的手段就是奖励。奖励也是有学问的。奖励不当不仅不能激励员工，而且会打击员工的积极性。这是管理者必须考虑周全的问题。不过，在运用激励的同时，赞赏的强大作用也不可忽视。它会让员工以良好、饱满的精神状态投入工作。同时，公司对员工的赞赏不应是管理者的简单习惯，而需要确立制度，使之运行自如。
戴尔·卡耐基曾说过的，要想赢得朋友，影响别人，就得表示出“真诚的欣赏”。在大多数公司里，员工总觉得在做错事时，才会引起管理者的注意。这样的公司里有一种“批评文化”。赞赏是要善于发掘人们有哪些好的表现，并对此表示欣赏，以此来进行鼓励。
赞许动机实质上是一种取得同伴、组织及社会承认、尊重、赞扬的需要，是一种激励机制。人的赞许动机有强弱之分。那些经常受表扬和鼓励的人，赞许动机强，相对潜能发挥就大、劲头足，工作就会不断地取得成就；受到恰当和善意批评的人也会迎头赶上，获得次之于受表扬的效果；如果一个人不为他人所了解，被组织忽视、冷遇，那么他就会产生严重的自卑感，对集体漠不关心，做一天和尚撞一天钟，他们无自主意识，无论干什么都由别人来支配。
在生活中，人人都喜欢被别人赞美，赢得别人的重视和恰到好处的赞许，因为它可以满足人们得到理解、信任的心理需求，使交往双方产生好感、喜爱和吸引，使人接近和合作，并取得一致行动。
总之，赞赏能为许多人创造良好的工作情绪，不要让这种良好的工作方式只有随机出现，要系统地表现出更多的欣赏和感谢，而非批评和抱怨。
你的上司会对“小奸小恶”亮红牌吗
任何小错误都有发展成大错误的可能。
【心理照相馆】
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一个试验：他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果，一天之内那辆车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，没过几个小时，它就不见了……
【心理SOS】
一辆完好的车子停在街上，没有人会有非分之想，但是一旦这辆车子被人破坏，就会有接二连三的不幸发生在这辆车子上。
詹巴斗的试验告诉我们：环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易打破任何一扇窗户，一旦有缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，即所谓的破窗效应。
事实上，这一效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，及时处理是非常必要的。
除此之外，破窗理论还有一种比较直观的体现。在日本，有一种称作红牌作战的质量管理活动。第一步，清理。清楚地的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。第二步，整顿。将不要的东西贴上“红牌”。红牌作战的目的是，借助这一活动，让工作场所整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守定则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
