不要放过周末。“工作了一个星期，累都累扁了”，周五下班后正是大家放松的好时候。包下体育场的一块羽毛球场地，或者两道保龄球，送给大家健康是个好主意。
有创意地使用装饰色彩。应关注色彩对工作状态的影响，必要的时候应该咨询专业的装饰研究人员。色彩能够影响人们对空间和温度的感觉，一般来讲，冷色调诸如浅蓝会同高温环境产生心理冲突，而淡绿能使你精力集中、注意细节。当然，色彩的运用是为了更好的集中精力而不是分散精力，所以在装饰的过程中要注意避免使用过于纷杂的装饰色彩。
适当的间歇休息。很多公司要求员工进入公司就开始埋头苦干，甚至连说几句话都要看上司的脸色，这样的工作环境不利于员工的身心健康。“磨刀不误砍柴工”，适当的休息会带来更高的工作效率。
设计个性化的工作场所。在场所布置中要保留员工的隐私权，应留给他们个人的空间。
例如，在办公桌上放置家庭照片，案头摆放盆景或花束，墙壁上有趣的挂饰，等等。有的公司甚至许可员工将个人空间装饰成自己喜欢的颜色，使得整个工作场所看起来相当有趣。
采用灵活的工作方式。就工作本身而言，有些员工能够自己规定工作的方式。他们会提出更有效率的工作程序，虽然它与公司现有政策不符。你要注意这些机会，对建议作出反应时要给予足够的灵活性。恳请员工的建议，当员工认为自己有能力进行积极的改变，要倾听他们能作出什么贡献。当员工完全理解他们应当取得的成绩时，要让他们自己决定怎样去做。人们做事的顺序不同，做事的节奏也不同，但都可以使自己更舒服，更有效率，并且达到预期的结果。
组织员工参加公益活动。在公司中招募志愿者参加某些公益性的社会活动，如希望工程、青年志愿者、民间基金会、扶贫活动等，也可以组织员工参加其他社区活动，如文化知识竞赛、社区体育大会等。在社会活动中，培养员工作企业一分子的自豪感与荣誉感，可以培养起员工的团队精神，而且这样的活动也是公司内部互相沟通的好机会。
庆贺每次成功。成功的时刻最令人难忘，那么，就让公司为这份难忘推波助澜。不管成功的大小如何，大到赚了几百万，小到攻克了一份难得的保单，都是值得肯定而又欣喜的理由。大有大的庆贺方式，小有小的庆贺方式，可以在饭店潇潇洒洒地吃顿大餐，也可以在办公室搞纯粹的自助，甚至仅仅是在俱乐部里简单而痛快地聊天，形式多种多样，喜悦的心情永恒而惟一。
营造家庭般的氛围。家庭氛围对于企业来讲，并不总是有利的，但其中的技巧在于怎样加以利用。在企业中，每个员工都是独立的个体，但同时他们又密切联系在一起。他们有着相同的信念，彼此尊重与忠诚，共同担负起企业的荣辱。这样，在企业文化中，潜移默化地培养员工家庭意识，不少分歧就可以通过情感因素解决掉了。
润物细无声
着名的民营企业家史玉柱及其众多的追随者形成一个团队，3年之内东山再起，从1997年巨人危机进入休克状态，处于崩溃边缘，到2000年产值过10亿元，而且从未借用国家1分钱。这说明：技术、辛勤劳动和企业家精神及其在运作过程中形成的氛围是团队真正的资产，不是巨人大厦里的钢筋、水泥。巨人的技术、团队的辛勤劳动、企业家的精神策略三者有机地结合不断产生高新技术产品，占尽市场先机，在较少启动资金的条件下，通过层层展开，由小到大，资本积累呈倍数增长。第一次创业，由凑款4000元增至5亿资产规模，仅用了3年时间。与其形成鲜明对比的是，一些企业利用国家银行的贷款，在没有技术、辛勤劳动和企业家精神的状态下，其运作过程中必然形成消极的组织氛围，歪风邪气助长，这样企业一旦倒下，就难有东山再起的可能性。
企业拥有的资源包括硬件资源、软件资源、人力资源。决定一个组织团队业绩好坏与否，不仅在于他所拥有的资源，也在于他的运作氛围，已经形成的运作理念、组织流程、规范制度以及资源组合等。良好的组织氛围可以克服一切困难，自动寻找工作中最优秀的解决方案，使得组织团队在竞争市场中取得最好的业绩。
可以说，组织气氛可以通过影响员工内心深处的动机，对员工工作干劲产生潜在、深刻而且巨大的影响。员工投入到工作中的时间、体力、智力的程度是具有伸缩性的，而且大小受到积极性的控制。积极、健康的组织气氛可以唤起员工的正向动机，极大地激发他们的工作积极性；消极的组织气氛则相反，会使员工对其工作感到失落、沮丧，从而失去工作的热情，甚至产生强烈的厌恶感。有人如此比喻：一个人有八分才，经过领导的打打压压，还剩下三分；另一个人只有三分才，经过领导的精心培育，却可以增至八分。
在艰苦的工作条件下，要完成工作要求，需要付出额外的努力和投入，需要异乎寻常的时间、体力、智力的耗费。如果员工积极性一般，按照正常工作方式，则很难完成或出色完成任务。持消极心态的员工有可能会得过且过，或者敷衍了事。对于善于管理组织气氛的组织，则能够激励员工形成高度的工作热情，挖掘员工的全部潜能，使员工想方设法，没有条件就创造条件，尽最大可能地完成工作任务。
总的来说，团队组织气氛能够以潜在的力量，深刻而且巨大地影响每个组织成员工作付出努力的程度，从而决定团队的业绩。业绩好的团队，通常就是那些能营造积极、健康的组织气氛，使得每个成员的能力得到最佳发挥的团队。
关心员工一个都不能少
作为通信行业的领导者和创新者，北电网络的理念是要发展成为一个让客户、股东、员工都可以生活、工作并以此为家的社区。
“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励相互支持。老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”北电网络称主管为“人事经理”。他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差就少安排一点。在北电网络，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见。在北电网络公司有一套制度，叫内部调度，用来通过轮岗增加员工其他方面的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，在工作中能够吸收别人的经验，激励他们继续发挥自己的潜能。
如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18个月或24个月；另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。“不可能让一个人在一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。”
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，它容易产生官僚主义和人浮于事的现象。但是在北电网络看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责、贡献以及与团队如何配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6∶4，管理人员和员工的比例是1∶9，管理者中女性比例也很大，达到1/3。
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，而是对待每个升职有特定的考虑。这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。
北电网络认为，一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在快速发生变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质。二是去赢得工作成绩的能力。领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面。三是去带动、影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力。四是对公司业绩的贡献。
北电网络每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的员工情绪指数。在调查问卷中每个业务部门都有非常针对性的调查，通过调查能够看出每个部门有什么问题。
随着变化加快，北电网络现在半年就作一次员工调查，对现代人力资源工作来说，以1年为一个项目执行期间已经不能适应快速变化的人力资源市场。
